惠普伺服器回收

1、惠普為什麼把h3c賣給清華紫光

H3C 公司最初是華為和美國3COM公司的合資子公司。後來華為退出成為3COM的全資子公司，3COM破產時，華為收購案被美國國會阻止，所以3COM被美國HP收購，因此H3C也就成為了HP的全資子公司。
近兩年，國家對信息安全越來越重視，要求政府、企業盡量采購國產IT設備，該政策導致HP公司在中國伺服器市場佔有率大幅下降，而H3C為全資的美資公司也受到了影響，所以HP將伺服器和H3C網路設備進行資產重組出售一部分股份給國內的公司，成立合資公司這算是以股權換市場的一種經營策略吧。

2、三星是不是打算收購惠普？

個人認為，不容易，惠普作為美國重要科技公司，在伺服器、光學電子（專列印復印一體機）等方面都屬有獨到之處。在很多方面都是數一數二的，前邊惠普經營下滑，主要是因為高層個別人物錯誤造成，不是惠普技術不行，況且新CEO否認了今後將拆分惠普。當初的聯想也只是買了IBM賠錢的個人PC部分，賺錢的伺服器等依然很厲害。現在的惠普正在恢復，就是在2012年也是世界500強的第31位，三星雖然是在500強排名中在科技類中居首，但是收購暫時第2的惠普，也沒有這么簡單吧。

3、dell，惠普，聯想，ibm等伺服器原裝紙箱有什麼回收價值（裡面泡麵說明書等齊全）

什麼叫不法人員？原先的箱子壓壞了換個箱子罷了。機器要是能做，還做不了個箱子。膚淺

4、深圳哪有伺服器硬碟回收的啊 我有幾塊全新的146G的HP吳福氣硬碟

你可以到太平復洋電腦制網裡面，標題欄目裡面有一個「二手」，裡面有很多人收的。
http://www.pconline.com.cn/ 太平洋電腦網

5、惠普公司為何要收購康柏公司呢？

康柏被惠普收購是有大環境的問題，除了爭市場的位置以外，還有相當的一些被動的成分，因為如果康柏不被收購的話，也許會糟糕得一塌糊塗。 惠普和康柏，雙方好多地方互補性很強。乍一看，高端伺服器、PC伺服器、PC，雙方都有，其實這裡面高端伺服器還有不同的檔次，PC伺服器也有不同檔次，PC工作站也是一樣，所以整個來看，雙方產品線互補的部分還是挺多的，所以合並之後新惠普的產品線會非常整齊，當然肯定也有重合的部分，但是層次、檔次等等還是不一樣的，所以惠普與康柏合並，互補要比重復的部分多。 惠普整體思路是很清楚的，從一二十年前開始，它就是列印機、PC、高端伺服器全部都有，系統部負責高端產品，PC部門就負責PC，列印機部門就負責列印機。當時很多人都說惠普的儀器儀表和計算機都挺好，而且可以互補，東方不亮西方亮，為什麼把它分開？其實惠普很清楚，PC、列印機屬於低端產品，惠普一直都相對保持高端產品經營的獨立性。去年，惠普做了一些嘗試，讓一些可以共享的資源部分共享起來。所以收進康柏之後，惠普的產品線看起來會非常地整齊，互補的部分比重復的部分要多，而惠普又有非常多的將不同產品在一塊運作的經驗。 惠普到今年已是個有62年歷史的公司了，它是第一個在矽谷創建的高科技企業，可謂矽谷的發祥地，技術底蘊非常雄厚。惠普文化是以人為本的。惠普走到現在，在技術、經營和對整個市場的把握方面都相當成熟了。所以，惠普和康柏合並後，惠普應該是有能力把新惠普管理好的。從惠普的整體來看，在很多方面，有可能避免康柏以前出現的錯誤。再加上其董事會主席兼首席執行官卡莉女士對收購和往外分都有相當的經驗，她是敢做敢為的，她就是要往前沖，搶占市場、佔領地位，把惠普的地位再提高。 惠普收購康柏，還可能獲得康柏服務方面的份額和比例。卡莉女士認為惠普比IBM弱的地方，就在於服務方面。IBM在過去的20年來，特別是從郭施納掌控IBM以後，很重要的一方面是擴展服務。而原來DEC有自己很強的一套服務咨詢體系，在技術高端的咨詢這方面康柏今天仍然保持那一套咨詢的技術服務。

6、惠普收購康柏過程

2001年 宣布惠普康柏合並。
9月4日，在惠普公司與康柏公司共同發表的聲明中宣布了一個確定的合並協議，一個年營業額為870億美元的高新技術企業由此誕生。全新的惠普將向商業與消費類用戶提供業界最為完善的IT產品與服務，並承諾用開放系統與架構來服務用戶。合並後的公司將在伺服器、接入設施、圖像與列印方面擁有全球最大的營業額，同時在IT服務、存儲以及管理軟體方面處於全球領先地位。
三年前康柏吃掉DEC，今天惠普吃掉了康柏。螳螂捕蟬，黃雀在後。
今天看來康柏收購DEC基本上屬於一個失敗。而收購康柏，對惠普來講也是一個很大的挑戰，惠普會不會重蹈康柏收購DEC的覆轍，合並會不會成功？從康柏收購DEC的經驗中，會對今日的惠普有所啟示。
DEC、惠普、IBM，這些都是近百年的老店，而康柏才只有十幾年的歷史，就成了今天這樣的規模，等於是奇跡了。三年前康柏雄心勃勃，收購DEC後，康伯和惠普的營業額幾乎旗鼓相當，急於趕到前面去。實踐證明事與願違，三年來康柏的業務與原來的預期增長相差得太遠了。當年康柏與DEC合並時，其銷售額為390億美元，惠普是395億美元。到現在，康柏前四個季度銷售額是404億美元，而惠普則達到了470億美元。

7、惠普為什麼把h3c賣給清華紫光？

H3C公司最初是華為和美國3COM公司的合資子公司。後來華為退出成為3COM的全資子公司，破產時，華為收購案被美國國會阻止，所以3COM被美國HP收購，因此H3C也就成為了HP的全資子公司。

近兩年，國家對信息安全越來越重視，要求政府、企業盡量采購國產IT設備，該政策導致HP公司在中國伺服器市場佔有率大幅下降，而H3C為全資的美資公司也受到了影響，所以HP將伺服器和H3C網路設備進行資產重組出售一部分股份給國內的公司，成立合資公司這算是以股權換市場的一種經營策略吧。

8、康柏的收購事件

康柏被惠普收購
2001年9月4日，在惠普公司與康柏公司共同發表的聲明中宣布了一個確定的合並協議，一個年營業額為億美元的高新技術企業由此誕生。全新的惠普將向商業與消費類用戶提供業界最為完善的IT產品與服務，並承諾用開放系統與架構來服務用戶。合並後的公司將在伺服器、接入設施、圖像與列印方面擁有全球最大的營業額，同時在IT服務、存儲以及管理軟體方面處於全球領先地位。
八年前康柏吃掉DEC，今天惠普吃掉了康柏。螳螂捕蟬，黃雀在後。
今天看來康柏收購DEC基本上屬於一個失敗。而收購康柏，對惠普來講也是一個很大的挑戰，惠普會不會重蹈康柏收購DEC的覆轍，合並會不會成功？從康柏收購DEC的經驗中，會對今日的惠普有所啟示。
DEC、惠普、IBM，這些都是近百年的老店，而康柏才只有十幾年的歷史，就成了今天這樣的規模，等於是奇跡了。八年前康柏雄心勃勃，收購DEC後，康柏和惠普的營業額幾乎旗鼓相當，急於趕到前面去。實踐證明事與願違，三年來康柏的業務與原來的預期增長相差得太遠了。當年康柏與DEC合並時，其銷售額為390億美元，惠普是395億美元。到現在，康柏前四個季度銷售額是404億美元，而惠普則達到了470億美元。
康柏收購DEC失敗，最主要的教訓，第一是文化方面的沖突，至少雙方沒有足夠的准備；另外一方面，銷售渠道充滿沖突，康柏對銷售的整合是不成功的，沒有一定的章法，雙方在銷售模式、目標的銷售渠道和目標的定位上都沒有很好的整合。
比較聰明的整合是尊重彼此的不同，不同的方式別往一塊捏，捏一塊就會出現問題，應該在某一種層次上、某些技術方面去溝通，而不要把整個組織機構都打亂。
DEC原本是一個技術非常優秀的企業，文化也是適應於技術非常優秀的年代的文化，所以其基本的第一位的概念是高科技投入，曾有一度其研發投入占收入的13個百分點，非常高，在技術方面，到今天為止DEC仍然是先進的。DEC的經營觀念在某種程度上是酒好不怕巷子深，很少講經營，總是講技術，一宣傳就講技術，以為技術好了就一切都好了。
而康柏是以其經營方面的表現而著稱，最著名的說法是其資金最高時一年可以周轉14次。但是康柏的科技投入、研發投入非常低，大概是少於3個百分點。康柏原來是做PC的，所以康柏那個時候膨脹得很厲害。成了PC老大了，就想到收購DEC，想把經營的高手康柏和技術的高手DEC結合起來。
可是真正結合時，才發現很難，問題很大，兩個公司文化差異太大。DEC有40年以上的歷史，總部在波士頓，是出科技精英的地方，有點科技貴族的味道。康柏總部在德克薩斯的「霍斯特」，不是在太繁華的地方，而且歷史只有短短的10來年，深厚的文化根基是沒有的。康柏收購DEC以後，由於文化的不相融，原來DEC的人就覺得技術不會再受到重視了，於是人才大量地走掉，失去了掌握技術的人才，大批的人到了微軟和Intel等技術公司。
康柏收購DEC以後，在銷售前線也不容易融合，康柏是賣PC機的，講究渠道、分層，主渠道、一級代理、分銷商，一筆買賣做成300台、500台都是少的，預期就是這個月幾萬台，那個月幾萬台。他們主要追求的是資金周轉，其整個的分銷渠道裡面沒有多少技術層次，更多的是服務維修。而DEC的代理都是行業，大客戶，一年可能也就賣三、五台機器，然而這個機器價值都特別大，每台都幾百萬元，他們做的主要是小型機或者是叫伺服器，不是把機器搬到人家那兒就完了，他們還給人家提供應用，提供解決方案。DEC和康柏的代理，是兩種不同的模式，DEC的代理看不上康柏的代理，康柏的代理看不上DEC的代理，代理商的前線比較混亂。結果，在康柏收購了DEC的三年中，銷售隊伍、銷售渠道折騰來折騰去，整個銷售渠道的消化、吸收很困難。
今天的惠普吃掉康柏和當年的康柏吃掉DEC，不完全相同。當年的康柏吃掉DEC，感覺是相當好，有錢，目的就是擴張，那時候沒有考慮現在人們特別關注的市場環境好不好，要一起齊心協力抵禦一下風浪的問題，那個時候康柏是單向的，就是要收購DEC，DEC踏踏實實地被收購了就完事了。今天康柏被惠普收購是有大環境的問題，除了爭市場的位置以外，還有相當的一些被動的成分，因為如果康柏不被收購的話，也許會糟糕得一塌糊塗。
惠普和康柏，雙方好多地方互補性很強。乍一看，高端伺服器、PC伺服器、PC，雙方都有，其實這裡面高端伺服器還有不同的檔次，PC伺服器也有不同檔次，PC工作站也是一樣，所以整個來看，雙方產品線互補的部分還是挺多的，所以合並之後新惠普的產品線會非常整齊，當然肯定也有重合的部分，但是層次、檔次等等還是不一樣的，所以惠普與康柏合並，互補要比重復的部分多。
惠普整體思路是很清楚的，從一二十年前開始，它就是列印機、PC、高端伺服器全部都有，系統部負責高端產品，PC部門就負責PC，列印機部門就負責列印機。當時很多人都說惠普的儀器儀表和計算機都挺好，而且可以互補，東方不亮西方亮，為什麼把它分開？其實惠普很清楚，PC、列印機屬於低端產品，惠普一直都相對保持高端產品經營的獨立性。去年，惠普做了一些嘗試，讓一些可以共享的資源部分共享起來。所以收進康柏之後，惠普的產品線看起來會非常地整齊，互補的部分比重復的部分要多，而惠普又有非常多的將不同產品在一塊運作的經驗。
惠普到今年已是個有62年歷史的公司了，它是第一個在矽谷創建的高科技企業，可謂矽谷的發祥地，技術底蘊非常雄厚。惠普文化是以人為本的。惠普走到現在，在技術、經營和對整個市場的把握方面都相當成熟了。所以，惠普和康柏合並後，惠普應該是有能力把新惠普管理好的。從惠普的整體來看，在很多方面，有可能避免康柏以前出現的錯誤。再加上其董事會主席兼首席執行官卡莉女士對收購和往外分都有相當的經驗，她是敢做敢為的，她就是要往前沖，搶占市場、佔領地位，把惠普的地位再提高。
惠普收購康柏，還可能獲得康柏服務方面的份額和比例。卡莉女士認為惠普比IBM弱的地方，就在於服務方面。IBM在過去的20年來，特別是從郭施納掌控IBM以後，很重要的一方面是擴展服務。而原來DEC有自己很強的一套服務咨詢體系，在技術高端的咨詢這方面康柏今天仍然保持那一套咨詢的技術服務。

9、惠普被富士康收購了嗎

是的。
OFweek電子工程網訊 《經濟學人》雜志網站日前刊文，分析了富士康欲高價收購夏普背後的意圖。文章節選內容如下：單從表面價值來看，富士康56億美元收購夏普的報價並沒有多大意義。對一家負債累累、浪費了兩次救助機會且目前仍處於虧損的公司來說，這種價格看似太過奢侈。掌門郭台銘似乎並不在意此前一樁交易的影響。在夏普的財務狀況極度惡化後，富士康曾於2012年向該公司注資8億美元。
為什麼他現在如此熱心，要在一件可能成為沉重負擔的事情上大肆花費呢？郭台銘自己並未說明，但有幾種可能的解釋。
長久以來，富士康一直是蘋果公司iPhone和其他設備的最大組裝廠商，在中國內地有超過100萬工人。富士康與蘋果的生意為公司貢獻了近半營收，它自然希望獲得其中的議價權。夏普生產顯示面板，又是蘋果的一大供應商。合並後的公司會在利潤率上有更大的話語權。富士康目前的利潤率僅有微薄的3%。
另一個原因可能是郭台銘希望讓富士康的業務多樣化，不再單純依賴為別家生產設備。擁有自己的品牌，利潤會更豐厚。富士康大約五分之二的營收來自為惠普、思科等少數西方公司生產網路設備與伺服器。相比之下，公司手持設備組裝業務的客戶就多了很多，例如中國的小米（盡管內地智能手機市場的需求正在飽和）。手持設備的興起嚴重影響了台式機與筆記本電腦的銷售，而這也在富士康的業務范圍內。如果能利用夏普享譽全球的品牌，設計並銷售自己的設備，富士康至少也可以保留屬於品牌廠商的利潤。
從低利潤率的組裝廠商走到價值鏈前端，這種渴望是可以理解的。為了更具創新性，富士康下了不少功夫。聯合國世界知識產權組織2014年的一項研究將富士康列為中國內地申請高質量專利最多的公司之一（盡管它的母公司實際在台灣）。富士康也在美國申請專利，美國的標准要比中國更苛刻，而且它申請的多是「發明型」專利，而不是重要性偏低的「實用性」專利。
從歷史上看，夏普為科技產業的進步做出過不小貢獻。所以說，這或許是郭台銘樂於高價收購的原因——尤其是前幾年他個人曾投資夏普的顯示業務。他相信這家公司能在相關領域中做出重要突破。
倘若果真如此，收購夏普或許有助於郭台銘的「11屏」大戰略。他希望通過這套戰略讓自己的公司為所有設備提供顯示器，從計算機到汽車再到智能手錶。這些或許可以解釋他為什麼願意為夏普花大價錢。不過，即便最後擁有夏普，扭轉這家破產受困的公司也不是件容易事。

10、現在還有回收IBM伺服器的嗎?

IBM老機器，如果還能用，可以回收我們