張瑞敏對於海爾的網路營銷方案

1、張瑞敏海爾大家庭在互聯網+背景下的工業變革之路有什麼依據？

依據的是是黃金圈法則。是美國的營銷顧問西蒙斯涅克提出來的，黃金圈法則給海爾的啟示有三點。
第一，是自內而外的思維，而不是自外而內的思維，也就是說你不論考慮什麼問題，都要從「為什麼」切入，而不是從「是什麼」切入，為什麼這么做呢？從「為什麼」切入，你一定是挑戰現狀，挑戰自我，戰勝自我，如果是從「是什麼」切入，你一定是滿足現狀，不可能去轉型。舉個例子說柯達，它曾經是全世界膠卷界的老大，但是我認為柯達的失敗是在於它從「是什麼」切入。如果從「為什麼」切入，他就應該考慮我為什麼要做膠卷？老百姓需要的並不是膠卷，需要的是一個攝影的最佳體驗，所以數碼相機就應該是最佳體驗，而柯達是最先做出數碼相機的企業，而且也曾經把它推向市場，但是因為數碼相機不賺錢，因此又回到了膠卷，所以他仍然從「是什麼」切入，我一定是膠卷業的老大，所以柯達最後失敗，這是給我們一個啟示，轉型過程當中你一定要想，我為什麼要這么做，我為什麼不可以這么做？
第二個啟示，這三個同心圓是一個邏輯關系，也就是說如果我從「為什麼」找到了新的目標之後，我一定要去研究怎麼做。怎麼做是「為什麼」目標落地的路徑，也就是說，我有了一個方向，必須有路徑。
第三個「是什麼」，「是什麼」就是我做到，按照新的目標，新的路徑最後完成的結果「是什麼？
第三個啟示，「為什麼」作為主旨，這個閉環優化。你看這三個圈從「為什麼」，怎麼做，到是什麼。但是這三者之間永遠是以「為什麼」為主旨，我提出新的目標一定要形成一個體系實現它，另外還有一點是什麼？所以這個書已經在中國出版了，《從為什麼開始》，也就是說你要永遠挑戰自我，挑戰現狀，而且書里頭舉了一個例子，說喬布斯利用了黃金圈法則，因此使得ipad紅遍全球，但是我覺得喬布斯從為什麼開始，其中有一句名言值得我們思考，就是他所說的「活著就是為了改變世界」，其實這是非常非常高的一個目標和境界，我們很難做到，既然活著是為了改變世界，你每天就要改變自己，這個其實非常困難，所以我想說的就是，因為整個用互聯網改造工業，這個探索到現在為止沒有一個現成的模式可以去借鑒，我到過美國，到了歐洲，拜訪了很多企業，很多頂尖的管理學者，我們可不可以找到一個學習者？模仿者？真的沒有。

2、市場營銷 關於寫海爾的營銷策略是什麼

從企業角度上看：企業文化深，平時日積月累，重注品牌宣傳，憑借口碑效益，客服方面回做得好答，用一顆真心打動每位客戶。還有一個就是網上營銷模式，網上代理、網上直購等，信息共享化快速，方便快速，同時也有利於宣傳。從物流角度上看：它擁有一個龐大的供應鏈，供應商的小部件集全，等等。其運動模式——自營模式，因其本身物流管理做得好，這減少了成本，又提升了對商家的親力親為的態度，依託物流營銷這一塊，使更多的代理商、商家加盟進來，等等。

3、海爾的網路營銷模式？急求！！！

海爾網路營銷模式
青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。
現今,海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成為大規模的跨國企業集團，海爾集團實現全球營業額1075億元。海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略。海爾進入全球化品牌戰略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
從海爾形勢、 位置、任務方面分析：
面對新的全球化競爭條件， 海爾集團計劃將本集團打造為其白色家電業務之上市旗艦公司，最終擠身全球白色家電製造商三大巨頭之一。海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！
為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。 國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。 海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。
海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段
在海爾，網路家電已經成為了今年乃至今後相當一段時間的首要任務。從首席執行官張瑞敏到總裁楊綿綿，網路家電已經占據了他們的主要目光；集團各個事業部也因為考核指標的調整，提高了網路家電優先順序，傾入大量人力物力；在海爾內部刊物《海爾人》報上連續一個月每期刊載「u-home」，網路家電在海爾炙手可熱。
海爾的目標、旗幟、口號：
海爾的目標是世界500強，海爾人希望能振興自己的民族經濟，在這里引用美國歷史上唯一連任四屆總統富蘭克林•羅斯福的一句話：「我們唯一害怕的就是我們自己」。誰也救不了我們，只能靠我們自己，只有不斷戰勝自我，才會強大起來，雖然路很長，正如一位哲人所說：「只要找到路，就不怕路遠」。海爾人還要在改革開放的道路上努力探索拼搏。它的使命是建立世界先進水平的技術研發機構以及先進的資源整合中心，整合利用全球優勢資源，為海爾集團在全球的發展服務，支持集團的全球化品牌戰略是海爾中央研究院的目標。
海爾中央研究院擔負的使命是「為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持。」
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。
海爾是海,真誠到永遠。 海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。
海爾的方針、形象以及主題：
面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！
海爾的新標志由中英文組成，與原來的標志相比，新的標志延續了海爾20年發展形成的品牌文化，同時，新的設計更加強調了時代感。英文標志每筆的筆劃比以前更簡潔，共9劃，「a」減少了一個彎，表示海爾人認准目標不回頭；「r」減少了一個分支，表示海爾人向上、向前決心不動搖。英文海爾新標志的設計核心是速度。因為在信息化時代，組織的速度、個人的速度都要求更快。英文標志的風格是簡約、活力、向上。英文新標志整體結構簡約，顯示海爾組織結構更加扁平化；每個人更加充滿活力，對全球市場有更快的反應速度。

走出去、走進去、走上去——國際化的海爾。
走出去：進到國外的主流國家，主流市場；
走進去：走進到國外的主流渠道、銷售主流產品；
走上去：真正成為當地的一個主流品牌。

海爾的風格、實力和方案：
張瑞敏首席執行官把海爾的這一思路概括為「思路全球化、行動本土化」，思路必須是全球化的，即使你不去思考全球，全球也會思考你。行動的本土化目的在於加快品牌影響力的滲透過程。海爾的本土化表現在廣告上都應本土化，如海爾在美國的廣告語是What the world comes home to，在歐洲則用Haier and higher。
海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。海爾「人單合一」發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為「號准全球商業脈搏」的管理模式。
海爾創本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化紮根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的「三部曲」： 第一步，按照「『創牌』而不是『創匯』」的方針，出口產品開拓海外市場，打「知名度」； 第二步，按照「先有市場，後建工廠」的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打「信譽度」； 第三步，按照本土化的方針，實行「三位一體」的本土發展戰略，打「美譽度」。第一步是播種，第二步是紮根，第三步是結果。「三部曲」是實踐的發展，與此同時，海爾人對國際化經營的認識也在不斷深化。
最後: 它有著大型網站的復雜功能。在信息發布的這個最基本的功能上，海爾在網站發布了它的大多數信息，如：企業動態、招聘信息、產品介紹等。產品管理，能夠實現產品資料的增加、修改、刪除。會員管理，某些服務需要用戶注冊後才能獲得，或者希望用戶參與某些活動，海爾專門在首頁有個會員中心的鏈接，這一點正突出了會員的重要性。訂單管理，具有在線銷售功能。郵件列表，海爾給出了信息類別、涉及產品，可以訂閱，也可以退訂，這個也符合企業網站在營銷方面的理念，他並不強求用戶一定要訂閱他的產品資料，俗話說的好：「強扭的瓜不甜」。在線幫助，海爾有在線報修，即時信息。站內檢索，在網站的首頁的最上方就給出，突出了其重要性。廣告管理，海爾給出了一些很有價值的廣告空間。在線調查，在海爾網站上也沒有缺少。
同時，海爾還在服務奧運會場的「綠色奧運、科技奧運、人文奧運」的服務理念延伸至家用產品領域，讓用戶切身體會到作為「奧運主人」所享受到的奧運級待遇和享受，並迅速在廣大消費者心目中形成了品牌和奧運的有效關聯

4、海爾張瑞敏對海爾的創新管理是什麼？

人單合抄一（取消科層制，所有人平等，有自己的單和目標，海爾提供平台來實現引爆）鏈群（由一個小小團隊組成，為共同的目標奮斗改進的組織，非常靈活多變）除此之外，海爾現在已經向互聯網企業的方向進行改革，現在不像是一家企業，更像是一個大平台，有著各種各樣的資源，每一個有腳踏實地的夢想的人都有機會來實現自己，同時也會為海爾帶來不可估量的巨大收益。

5、海爾張瑞敏提出的海爾式變革是什麼？

海爾張瑞敏認為，從企業付薪到用戶付薪，這種文化的變革是為了適應互聯網帶來的用戶個性化需求的挑戰。如果創客們不能在這條路上走好，要麼進行改進，要麼就被優化。

6、關於網路營銷，白電大家海爾集團的網上商城做得怎麼樣？海爾家電通過網上銷售這個模式可以走多遠？

如今不管是大集團也好，中小企業也罷。做網路營銷都起步階段是走差異化，做全新的細分獨特的產品領域打開市場。以優異的服務，良好的系統運作，精乾的團隊管理來佔領市場。切記不要盲目的去模仿現今成功的網商的成熟運作模式，因為現在的起步時機已不是十年前了，海爾能做好網路營銷是在張瑞敏的敏銳目光和高格局下，選擇正確的時機早早運作的結果。至於他能走多遠，這就不好判斷了，市場的規律誰又能完全清楚呢？不過一點是知道的，網路營銷的系統運作帶給一個企業在不可逆轉的互聯網時代不僅僅是市場渠道的創新，更是可以創造企業的核心競爭力的獨立天空市場。
有誰能有魄力放棄地面的傳統模式，以互聯網為核心經營平台來打造自己的商業系統呢？7天能做到這一點，他的網上預定率能達到40%，招商率能做到60%已經從經濟商務酒店中脫穎而出，走上上市之路了。所以，請別說很多大的集團公司重視網路營銷，他們是不可能，也沒有必要去放棄地面的優勢的（至少現在很難），從這一點來說，大集團的主要精力是不可能全部放在互聯網上的，更多的只是跟風的運作而已，思維上就是僅僅把互聯網市場當做是他的一個補充的市場渠道而已。
不破不立，這個道理是亘古不變的。所以擺在中小企業的機會會相對更多一些，他們更好的掉頭……有好的戰略策劃，好的營銷思路，好的執行方案。通過互聯網超越傳統行業龍頭或者成為更加細分領域的領袖是遲早的事情！
補充說明一點：產品本身就是最好的廣告載體，所以多在產品本身上下營銷功夫，剩下的營銷任務就是利用互聯網的特性去銷售更多的產品了……

7、海爾成功的營銷策略是什麼

海爾集團的的具體營銷策略和營銷管理:海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌o 2.夥伴型( Partner)關系營銷渠道的實i>F研究。「幫助客戶成功」是海爾

8、海爾張瑞敏提出的海爾轉型,創客平台.那麼企業有什麼其他支撐政策呢?

海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在參加「全面實施質量強國戰略研討班」時提出，在互聯網時代，產品質量的標准應由用戶定義，企業要生產用戶需要的產品。業內專家表示，在供給側改革的大背景下，海爾對質量標準的新觀點，對企業的創新發展思路有重要的啟發作用。

據了解，該研討班由中共中央組織部、人力資源和社會保障部、國家質量監督檢驗檢疫總局、國家行政學院聯合舉辦，旨在貫徹落實黨中央、國務院關於質量強國戰略的決策部署，研討質量工作重點難點問題。

「質量標準是由用戶定義」的觀點，源於海爾一直「致力於滿足用戶需求」的理念。在海爾的發展史上，一直堅信用戶永遠是對的，並以用戶需求倒逼企業的改革和提升。在海爾創業早期實施的名牌戰略、後期的多元化戰略、以及2005年開始的全球化品牌發展戰略，和當前正在進行的互聯網化改革，都是為了滿足用戶在不同時期，不斷變化的需要。因此，張瑞敏強調，在產品質量上假如以不變應顧客的萬變，則錯在企業，也難免被市場淘汰。

而如何保證企業能夠及時響應用戶需求，則需要海爾的人單合一機制。通過人單合一，將質量在市場上的結果及時真實地反饋給具體的員工，自主管理班組的協同將質量隱患消滅於萌芽中。在人單合一機制下，企業只有平台主、小微主和創客三類人，三類人以並聯生態彼此協作，實現資源、研發能力和客戶需求，從而自主地為用戶提供產品。而傳統的瀑布是研發流程，產品從提出概念到上市需要經過六個步驟，才能驗證是否能夠滿足廣泛用戶的需求。若不能滿足需求，不被市場認可，則企業前期投入將全部變為沉沒成本，增加庫存壓力，降低經營效率。

在不同的時代，用戶有不同的質量訴求。在當前的互聯網時代中，用戶的質量訴求表現為在對全流程體驗是否滿意。這要求企業的研發、製造和市場各環節都要發生顛覆。在研發環節，海爾提出「世界就是我們的研發部」。比如，海爾的創客發現懷孕的年輕媽媽們提出希望躺著看電視的需求，於是在網路上開放地尋求解決方案，吸引了來自美國矽谷和武漢光谷等全球各地的一流資源，很快能夠滿足孕婦躺著看電視的I see mini就開發出來。在製造環節，則需要實現產消合一，像海爾的天鉑空調，通過眾創定製進行研發生產，所有生產的產品均已經被用戶預訂，銷售環節在生產之前，因而不會產生任何庫存。在市場層面上，海爾正在努力實現電器到網器的用戶圈，建立創新用戶體驗的社群經濟體系，從而形成用戶提出意見，小微企業研發生產，用戶反饋意見，小微企業及時迭代改進的正向循環。

當前，我國正在實施供給側改革戰略，生產用戶需要的產品，增加有效供給，提高企業要素生產效率，都是題中應有之義。而海爾由用戶定義質量標準的觀點和措施，無疑為更多企業按照供給側改革的方向進行創新提供了重要的借鑒，也可望成為未來中國製造業企業發展的新方向。