ZARA的網路營銷環境

1、zara進軍網路零售領域有什麼戰略意義？

你既沒有什麼戰略意義，他進軍網路零售就說明他想分更大的市場蛋糕唄，這樣的話他能夠賺更多的錢

2、在zara 和hm 上班那個工作環境和待遇好一點 應屆生 哪位大神說的詳細一點呀

應該都差不多吧 相比較我覺得ZARA看著感覺比HM要好一些

3、時裝巨頭ZARA母公司撐不住了，集團對此有何應急措施？

近幾日，時裝巨頭ZARA母公司Inditex集團公布了2020年的半年財務報告，報告顯示ZARA母公司今年上半年累計凈虧損1.95億歐元（約合人民幣15億元），銷售額也從128.2億歐元下降到80.3億歐元。受疫情的沖擊業績不佳，Inditex集團股價今年以來也大幅度下跌，跌了近27%，市值蒸發將近270億歐元（約合人民幣2140億元）。

在這種復雜多變的惡劣環境下，ZARA母公司Inditex集團開始籌劃轉型，幾乎同期宣布，預計在未來兩年裡會關閉1000至1200家的門店，當然關閉的門店主要針對一些更新較慢設施老舊的門店，此舉一是為了給顧客提供更高品質的服務質量，二來也是為了將重心轉移到電子商務和線上銷售上來。眾所周知近幾年電商行業蓬勃發展，與日俱新，呈現出一片大好景象，在面臨突如其來的全球疫情，電商行業凸顯出了它獨特的優勢，給經濟帶來很大的提高，線上銷售顯得尤為重要 。

ZARA母公司所面臨的困境和疫情有一定的關系，但是也不是非常絕對的，ZARA所走的品牌路線上一直都是模仿，模仿一些大牌，這就意味著一旦某個環節出問題，那就不容小覷，ZARA最初在北京火得無法言語，深受廣大民眾的喜愛，因為他當時所走的這種市場路線可以說是非常的領先，就是模仿大牌但是比大牌便宜很多。隨著時代的發展，人們的消費觀念也有了很大改觀，人們開始偏向於穿著是否舒適，而不是一味模仿品牌，優衣庫，無印良品等應運而生，所以ZARA母公司在考慮轉變銷售理念的同時也要注意創新意識，滿足顧客不同時期的消費需求。

4、Zara 是否應該進一步採用網路營銷方式，如凡客誠品一樣？

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5、請問有沒有哪個服裝品牌是從網路營銷開始 然後再擴展至地面銷售的案例？

在網路上銷售然後再在地面實體銷售？
據我所知沒有。
目前，服裝三種銷售模式。
一，純實體銷售，這個要得就是品牌。動輒數千元上萬元的單價，講究品牌和奢華。雖然網上也有很多說是范思哲和華倫天奴的服裝，但不是他們企業辦的。
二，實體銷售為主，網路銷售為輔。這個是普通或者中端品牌。這是很多服裝品牌或者雜牌的銷售方式。
三，純網路銷售，這個主要是考慮網路銷售的低成本和快速性。就像凡客那樣，其實他是一個品牌不是平台，他只銷售自己的服裝，沒有其他的品牌服裝。至於，他有沒有做實體方面的銷售倒是不太清楚。沒見過他的實體店。淘寶就是一個平台銷售各種各樣的服裝。
還有就是一個特例：ZARA品牌專門靠 供應鏈 來獲得一種快速的分銷和時裝潮流。它混跡於各大時裝發布會，然後通過類似的設計快速的分發到分布各地的銷售點，潮流一過就打折或者回收等。這個你可以去查相關資料。這個應該算是純實體銷售的。
一般來說，在網路上銷售具有低成本的特性，不過這要求對網路營銷有一個深入的發掘。
實體銷售不太具有競爭力，如果沒有品牌的話，但是他有一個優勢就是能夠讓消費有效接觸商品。這個是市場營銷中的渠道，渠道越多，那麼消費更加方便的買到產品，不過要面對相應的成本提升問題。網路銷售是沒有渠道的，是廠家直銷，通常會會在幾個區域分布配送中心。那麼，這樣消費接觸就低，全靠網路上的接觸。這就是缺點。
這個要看一個企業他的戰略，就如你說的從網路銷售轉為實體銷售，他的戰略就是能夠讓消費有效接觸到產品，並且能夠實時的買到，不需要等到物流的時間。還有就是對品牌的耕耘必須更深入。

6、zara旗下品牌有哪些？

zara旗下品牌有Stradivarius、Uterqüe等等。雖然我個人不是很喜歡這些品牌，但是我能感受到它還是很受版歡迎的，畢竟我權的親戚朋友都在用這個品牌。

1、Uterqüe

該品牌在戰略上採取了快速、小規模、大終端的競爭戰略，從而贏得很多的回頭客，也讓自己的品牌名聲很大。

正是它們的這種不惜人才，同時在巴黎、米蘭、紐約等時裝時尚發布地建立了完備的時尚情報站，這讓他們自己的品牌Uterqüe更加的壯大了起來，同時對對手進行一定的打壓。

2、ZARA HOME

該品牌旨在為顧客提供兼具裝飾性、實用性、時尚設計與合理價格的家居裝飾類產品，應用於不同空間、不同功能的商品將時尚與溫馨帶入家中，異域情調的設計風格加上考究的品質重新定義了都市人的家居生活態度。

它們更是佔領了中高端的市場份額，躋身世界百強著名品牌行列，也讓就業者的待遇和就會更加的好起來了。

7、ZARA什麼意思

ZARA（颯拉）是1975年設立於西班牙隸屬Inditex集團旗下的一個子公司，既是服裝品牌也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌，在個國家內設立超過兩千多家的服裝連鎖店。

Zara品牌名字是以一個長著鬍子的希臘男人的名字命名的，品牌創始人Amancio Ortega看了一部1969年的電影Zorba the Greek, 並且決定使用Zorba這個名字為自己的品牌命名。

Echevarria接受紐約時報采訪時這樣說道：「當時有一個酒吧的名字也叫Zorba，而品牌創始人擔心兩個名字會引起混淆，於是他重新調整了字母順序，最後決定採用Zara這個名字。"

(7)ZARA的網路營銷環境擴展資料：

ZARA辱華事件

201年2月15日，西班牙快時尚品牌ZARA在微博發布新彩妝產品宣傳，展示產品的是中國模特李靜雯。與其他品牌的廣告大片不同的是，照片中的李靜雯顯得過於「真實」：滿臉雀斑，皮膚也稍顯黯淡。一些網友們迅速注意到了這點，認為這則廣告在刻意醜化亞洲女性，並「涉嫌辱華」。

面對「涉嫌辱華」的指責，ZARA做出回應稱，完全沒有辱華的意思，李靜雯的這張照片完全沒有PS過，在非常真實的環境下拍攝，而李靜雯是ZARA西班牙總部選擇的模特，中西方的審美不同。而且ZARA是面向全球，並非只面向中國，所以沒有刻意醜化亞洲女性。

之所以有網友認為該廣告有辱華嫌疑，其實也是有原因的。去年，ZARA網站「JION LIFE」欄目下的「收取衣服」選項介紹中，將台灣稱為「國家」。事件發酵當晚，ZARA在其官網左下角表示，ZARA網站錯誤地將台灣稱為「國家」，對此表示誠摯的歉意。

8、ZARA模式成功的關鍵在哪

ZARA模式成功的關鍵在哪? 在高速運作的系統中任何局部的瓶頸都可能導致整個Zara模式的失敗。有人認為ZARA模式成功的關鍵在於其快速的模仿能力和強大的模仿團隊；有人認為在於其快速生產模式消除了整個紡織服裝產業供應鏈的瓶頸；有人認為在於其高效的物在高速運作的系統中任何局部的瓶頸都可能導致整個Zara模式的失敗。

有人認為ZARA模式成功的關鍵在於其快速的模仿能力和強大的模仿團隊；有人認為在於其快速生產模式消除了整個紡織服裝產業供應鏈的瓶頸；有人認為在於其高效的物流配送體系；有人認為在於其高頻、人性化的信息系統與溝通機制；有人認為在於其龐大的營銷網路和快速銷售能力概念宣傳和「服裝超市」模式；有人認為是其雄厚的資金實力支撐；也有人認為是其高度整合的垂直供應鏈和運作模式……

我們認為，任何成功都是系統的、全局的成功，在高速運作的系統中任何局部的瓶頸都可能導致整個模式的失敗，ZARA的成功也不例外。經過仔細研究後，A企業從2006年8月起加入學習ZARA的行列，並為此專門成立了ZARA模式快速項目部，開始了各環節的ZARA模式改造征程。

供應鏈各環節的改造

產品的快速組織與開發除了原開發團隊外，組建了專業的買手團隊，專門從香港、深圳、廣州等時尚信息比較集中的地點去採集當季最暢銷的款式。還制定了相關的激勵措施，集團內部幾千名員工、獵手、OEM工廠、所有對時尚有興趣的社會人士都可以提供相關資訊，提供的信息或樣衣若被採用則會有相應的獎勵。除了直接提供樣衣外，還可以根據酒吧、演唱會、街頭等拍攝回來的照片、國內外專業刊物等處獲得的時尚信息進行模仿。

對相關的款式進行改款、打版之後，交由商務團隊進行下單決策。商務團隊比較龐大，既包括有豐富營銷經驗的一線內部市場人員，也可以是競爭對手的營銷人員，還包括有品味、有眼光的時尚人士或消費者。

審完款後把選中要投產的款和前幾周的產品混合搭配，拍好照片，進行掛桿陳列和模特陳列，並寫清楚各款陳列的順序，以便指導店面標准化陳列，並且可以發到網上，讓加盟商進行訂貨。

產品快速生產商務團隊進行選款決策後，由供應鏈經營團隊根據銷售預測、鋪底量、適銷周期、配送周期、生產周期、生產成本、目標庫存結構和控制量等進行綜合決策，以銷定配，以配定產，計算出各款的生產量，交給采購與生產團隊進行采購和生產。內部工廠、外協工廠在同一起跑線上，圍繞質量、交貨期、成本、服務、柔性等方面開展競爭。通過這一步也逼著內部工廠不斷提升自己的競爭能力。

其中一些外協工廠為了更好地配合公司，還專門聘請了相關的版師，直接根據照片進行打版、確認、生產，現時也可更好地把握版型，大大提升了設計質量，壓縮了大貨生產前的准備周期。

產品快速配送大貨生產入庫前，采購生產人員已經與供應商聯系，得知大貨的最終確定生產量。供應鏈經營團隊根據實際入庫量對預分配計劃進行相應調整並生成配貨計劃，倉庫在收到大貨後進行掃描驗證確認，根據配貨計劃進行揀貨分貨，然後交由第三方物流進行運輸。若收貨方為加盟商，則相關費用由加盟商承擔。

銷售與反饋銷售終端除了自營專賣店、商場外，還有特許加盟商、網路營銷等，還可以是代理一樣，任何有渠道或關系的個人都可「兼職」利用業余時間和渠道幫助銷售 ZARA模式的產品。由於買手、商務團隊、內外營銷人員的利益都與銷售業績掛鉤，他們都會充分利用其所有關系、激發其潛能，變「潛能」為現實，讓所有參與者能受益。

供應鏈持續優化

在大家共同努力下，經過一個月的運行和探索，ZARA模式的總體框架已經基本搭建好了。從設計理念到上市平均只需要10～15天，而傳統運作模式下的服裝企業需要6～9個月甚至更長時間；以前每年只出2次款，現在是每周都有新貨上，不斷更新店面形象和產品，更好地服務顧客、提升品牌形象；以前一般下單量都是數以千計，現在100多件就能下單生產（若為追單則可更小）；以前門店不是積壓一堆庫存就是想要的貨補不上，高庫存和高脫銷並存，現在每周都有新貨上，再也不用擔心貨不夠；

整個供應鏈「看上去」挺流暢的，但仔細分析發現細節上太「粗糙」仍存在不少問題，總結分析出問題後，接下來就是進行有針對性地持續優化!總體來說，要加強事前計劃、事中監控、事後評估；要抓住時間、成本、質量、服務、柔性等KPI進行優化，尤其是瓶頸環節；要去掉那些不增值的活動；簡化不必要的流程；合並或同步一些非關鍵路徑流程；重組一些崗位流程使流程更通暢、智能化。

打造「無邊界」企業

客戶」的簡單線性關系。à零售à物流配送à生產廠à供應鏈從學術角度來講，是一個錯誤或至少不太精確的詞，更應是「需供網」，是一個復雜的系統，是一個開放的系統、是一個網路系統、而不是一個簡單的鏈條。從上面的分析不難發現，整個運營過程中，每個環節都可能是多重身份、多種角色，既可能是客戶、樣衣提供者，也可能是營銷人員、協作生產廠等，企業邊界被徹底打破，決不再是「原材料供應商

西班牙ZARA靠自己企業的密集型投資實現「集群」效應，A企業通過整合各種閑置資源，變潛能為現實，實現了真正意義上的集群效應，為廣大中國服裝企業探索出一套成功的模式，通過「無極」供應鏈打造出無邊界企業。

關鍵詞

敏捷性(Agility) 不是強者生存，而是適者生存，市場需求、消費者需求變化太快，適應變化者生存，因此一定要有敏捷的適應能力。

可靠性(Availability) 在如此高速運轉的系統中，任何一個環節的不穩定或隨機因素的干擾，都會對整個供應鏈造成干擾或致命的影響，所以一定要提高供應鏈上各環節的可靠性和無縫集成。

利益分配機制(Alignment) 一個客戶原理，最後銷售好大家才有得分，不只是關注自己的下遊客戶，還要關注客戶的客戶，而且一定要有誠信，這個游戲才能玩下去，而且才能將餅越做越大。如產品推向市場非常暢銷，將會吸引越來越多的加盟商或人員參與自適應體系，進行自我造血，形成和諧共生的森林體系。

溝通 (Communication) 要有基本的運作層的操作系統，商品基本資料維護、供應商基本資料維護、采購管理、配送管理、銷售預測、庫存管理、銷售管理等外，還需要動態監控，整個供應鏈透明。除了強大的正規系統外，更重要的是人與人之間的溝通，要提供溝通平台，如BBS、POPO群組、電話、傳真或會議、面談等。

來源：《牛津管理評論》

Zara近年來最為成功的時尚服裝品牌之一：每年消費者會去它的店面17次左右，行業平均水平為3－4次；知名時尚品牌經營的基石之一是在各類時尚雜志上投放精美的廣告，而Zara很少打廣告，它成功地讓所有人談論它，就像星巴克一樣。

Zara的成功在於它變革了快速服裝行業的經濟模式。服裝行業可簡單地劃分為兩種類型：一種是LV、古奇、范思哲這些頂級奢侈品品牌，它們位於高價值的一端，其核心資產是品牌；一種是諸如美國的Gap、國內開店很多的班尼路等。Zara在這兩者之間創造出了一種奇特的混搭：在品牌形象上它們更接近於前者，而在經濟模式上卻和後者一樣獲得了規模經濟效應。所不同的是，Gap的規模經濟效應是基於「款少、量多、廉價」路線，而Zara的規模經濟效應卻是基於「快速、少量、多款」路線。Zara每年推出上萬款服裝，並且款式與時尚同步，定價也更接近高檔品牌的模式。

觀察Zara模式，重要的是看「快速、少量、多款」背後的運作體系。在服裝業有個專業詞彙叫做「前導時間「，指的是一件服裝從設計到出售所需的時間。 Zara大大縮短了前導時間，前導時間最快為12天。對比而言，Gap單是設計醞釀期就達兩、三個月。

服裝貶值很快，每天貶值0.7%，計算機產品為每天 0.1%。因而縮短前導時間有多重好處：對市場潮流反應快，減少服裝貶值，服裝公司不用預先做好大量成衣，減少存貨費用和存貨風險；避免生產出不受顧客歡迎的服裝，從而避免服裝公司因估計錯誤而令服裝囤積，並可以避免以折扣來促銷所導致的損失。

Zara沒有試圖做時尚潮流的創造者，而是努力做時尚潮流的快速反應者：在流行趨勢剛剛出現的時候准確識別並迅速推出相應的服裝款式，從而快速響應潮流。

快速反應模式需要有快速的供應鏈：Zara采購的布料都是未染色的，而是根據實時需求染色。Zara選擇讓自己的工廠僅做高度自動化的工作，用高科技生產設備做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。

為了快速反應，Zara的采購和生產都在歐洲進行，只有最基本款式的20%的服裝在亞洲等低成本地區生產。Zara擁有高科技的自動物流配送中心，在歐洲用卡車兩天內可以保證到達。而在美國和日本，Zara甚至不惜成本採用空運以提高速度。

對 Zara這些公司而言，零售是整個經營鏈條的重要一環。Zara的零售是處在一個「進貨快與銷貨快」自我強化的正循環之中：分店每周根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了打折處理存貨的情況，也降低了庫存成本；款式更新快加強了其新鮮感，吸引消費者不斷重復光顧；快速更新店面里的貨品也確保了它們能符合顧客的品味。

郎咸平教授在其新著《模式：零售連鎖業戰略思維與發展模式》中預測：未來時裝業將朝著「Zara模式」發展。

9、zara每個城市的貨品不一樣嗎？

每個城市的貨品是不盡相同的，不光是這一個品牌，很多品牌都是這樣。