1、可口可樂和百事可樂營銷戰略的區別畢業論文
什麼要求
2、我要寫一篇關於可口可樂營銷的論文有點問題
可口可樂公司的品復牌營銷制策略及其對我國的啟示
摘 要:文章從可口可樂公司的產生和發展歷程入手．分析了可口可樂公司的品牌營銷策略，提出了可口可樂公司的成功經驗對我國企業的啟示。[著者文摘]
關鍵詞:可口可樂 品牌營銷策略 發展歷程 市場生動化
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摘 要:文章介紹了可口可樂在中國市場的發展，闡釋了可口可樂公司中國營銷六大策略：特許經營策略、強強合作策略、3A策略、本土化策略、社會公益策略和廣告策略，最後文章認為可口可樂中國營銷的成功源於其獨特的營銷理念：對商機迅速作出反應、以顧客為上帝、感恩和回報社會及將媒體廣告作用發揮到極致。[著者文摘]
關鍵詞:可口可樂 營銷 策略
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3、急求一篇 可口可樂在中國營銷成功之道的探索 的論文提綱
可口可樂公司廣告的經典台詞是「你渴了嗎？」可口可樂從解渴開始，但可口可樂如果只是解渴，那這個產品就不會點水成金。所以可口可樂公司必定有豐富的經營之道，從而滿足了人們更豐富的需求。事實上可口可樂公司正是在近一百年的時間里總結了非常值得同行學習的先進經驗，實現了點水成金的夢想。其中最著名的就是3A策略。
1．買得到
第一個A是Accessibility，也就是「買得到」。可口可樂是沖動性購買的產品，也就是說消費者在購買物品時並不把其列入采購清單，而是隨見隨買。如果貨架上能夠有顯著的可口可樂產品，例如說當顧客經過貨架時，看到貨架上陳列著紅色的可口可樂，這會給顧客帶來一種沖動，會讓顧客覺得現在就有需要購買這個產品。因此「買得到」也就是消費者伸手就能拿得到。
2．買得起
第二個A是Affordability，也就是「買得起」。「買得起」一方面指的是單價，單價要足夠的便宜，不能像珠寶、首飾那樣，雖然非常吸引人，但並不會有人由於沖動而購買，另一方面又不單純是價格問題，更重要的是價值問題，即可口可樂在顧客的生活中占據什麼地位，佔有多少價值。簡單地說，就是可口可樂在顧客的消費支出中所佔的比重。因此可口可樂公司考慮的「買得起」決不僅是一瓶、一聽，而是持續性的不斷消費，讓顧客成為長久購買忠實的顧客。
在可口可樂的市場調查中，有一個很重要的指標：它是隨國家、地區的不同而改變的。
可口可樂在不同國家的市場調查指標
國家 市場調查指標
美國 昨天你喝了可口可樂沒有？
台灣 上個禮拜你喝了可口可樂沒有？
中國 上個月你喝了可口可樂沒有？
這個市場調查指標在時間設定上是不同的，分別是一天、一周和一個月。通過這樣的調查，可口可樂公司就能清晰的了解到可口可樂在顧客的消費支出中所佔據的比重。顯然一天、一周或一個月喝一次可口可樂，它占據消費者的支出比重是不同的。因此「買得起」就是買得起的豪華。
3．樂得買
第三個A是Acceptability，也就是「樂得買」。顧客不僅僅有錢買得起，而且是非常樂意買。這和競爭密切相關，因為顧客選擇飲料時會有很多選擇。顧客可以選擇喝茶，也可以選擇喝礦泉水，還可以喝果汁、牛奶等等。要讓顧客只買可口可樂，就必須給予顧客心理層次特殊的滿足。因此「樂得買」的實質就是要滿足顧客更多的需求。
3A策略構成了整個可口可樂公司營銷的核心。3A策略實際上就是「三買」。「三買」和「三賣」是有很大區別的。傳統的「4P」和「三賣」都是從生產者的角度出發，而可口可樂公司從一開始確立的就是「三買」策略，這和「4C」是相對應的，都是從顧客的角度出發的。
實現3A策略
1．建立伸手可及的銷售網
在實現「買得到」時，可口可樂公司定的目標是要建立伸手可及的銷售網。作為全球營銷的公司，可口可樂公司當然以營銷見長，但同時更重要的是，在可口可樂公司內部，每一個員工都非常清楚可口可樂是一個分銷公司。因此公司要建立的是一個銷售網，一個伸手可及的銷售網。因為顧客對可口可樂產品的購買是沖動性的購買，因此第一個任務就是給予顧客一個沖動的機會，要讓顧客伸手就能夠買得到。實際上，可口可樂公司的分銷目標很明確：讓分銷進行到底，做到可口可樂的產品要像自來水一樣，打開每一個水龍頭流出來的就是可口可樂。要真正做到這一點，就需要根據各地的情況，利用各種條件進行分銷。因此可口可樂公司的分銷方式是非常多的。
在泰國，可口可樂公司使用湄公河的船來進行分銷；在中國，1992年可口可樂公司已經進入到中國三條具有戰略性的街道：王府井大街、東單和西單。
可口可樂在這三條大街上的分銷是相當特殊的。這三條大街日人均流量高達150萬人次，人流量大，顧客對產品的需求也非常大，一到夏天高溫期間，需求就更大了。由於冰攤點的存貨是相當有限的，最多是三箱，而這些街道非常的繁華，人流多，一般卡車不準進入，無法對冰攤點進行產品的及時補充。因此在這三條街道上銷售口可口樂的關鍵不是有沒有人要買的問題，而是怎樣把產品及時有效地供應給各個冰攤點的問題。可口可樂公司根據這些冰攤點的位置，在王府井大街和金魚胡同等地租用了合適的房屋，能夠存放一天半的存貨量，然後每一條街又配備了足夠多的三輪車，從早上到下午輪流在三條街上穿梭送貨，保證可口可樂能夠及時送到銷售者手中。
2．給予顧客一種特殊的滿足
可口可樂公司要做到「買得起」的豪華。豪華在這里是指給予顧客一種特殊的滿足。首先可口可樂可以是對一天努力工作的辛勞的獎賞；如果邀請朋友共同分享可口可樂，要讓顧客認為這是一件很體面的事情，是朋友間的互相尊重。因此「買得起」不僅僅是就價錢來說，更重要的是可口可樂是一種能夠負擔得起的、能和朋友共同分享的、又很有價值的商品。
3．保證產品的質量與品牌的價值
「樂得買」主要由兩個重要因素保證，第一是產品質量，第二是品牌。
Æ產品質量
作為一種飲料必須符合衛生品質。可口可樂對於品質的保證決不僅僅是只在生產線上保證質量，更重要的是可口可樂把品質的保證延伸到生產線之外，採取的是特殊的第三方檢驗的形式。具體做法是：第三方可以是各種各樣的人，但很多情況下是律師。第三方作為消費者隨機到其願意去的任何場所購買可口可樂飲料，購買了之後寄回可口可樂的質檢中心，質檢中心將進行再次檢驗。因此可口可樂的質量不僅僅涵蓋生產過程本身，還包括整個運輸、配送直到消費者儲藏的整個過程。
Æ品牌
可口可樂公司對每一個工廠都有很嚴格的規定，如果質檢中心檢查出消費者買到的產品低於某一個標准，該工廠的廣告費用立即終止，一直到這個指標得到徹底改善。可以看到可口可樂的價值是建立在品質的基礎上的，兩個因素是直接掛鉤的，只有兩者密切結合起來才能夠保證顧客「樂得買」。達不到要求的品質而進行廣告宣傳，進行產品推廣是會危害品牌的。
衡量3A策略
為了便於進行管理，需要把「3A策略」用一個單一指標進行衡量。可口可樂公司採取的指標是每年的人均飲用量，也可以是平均每一個人每年對可口可樂的消費是多少。
不同市場年人均飲用量
市場 中國 中國 美國 菲律賓
年人均飲用量（瓶） 1（原目標值） 16（現在實現值） 將近400 198
Æ目標值與實現值對比
12億人1人1瓶，市場已經非常大，今天可口可樂在中國已經做到年人均飲用量為16瓶。說明可口可樂在中國的市場開拓得非常成功。
Æ中國市場與最大市場對比
中國市場年人均飲用量16瓶，美國年人均飲用量將近400瓶。一年365天，美國的人均飲用量每天已經超過1瓶，美國人天天都在喝可口可樂。由此也可以看到未來中國的市場機會非常巨大。
Æ中國市場與同等人均國民收入國家市場對比
中國市場年人均飲用量16瓶，同等人均國民收入國家菲律賓市場的年人均飲用量198瓶。可以看到現在的中國市場潛力同樣非常巨大。
可口可樂的價值營銷
胃納佔有率
通常企業有一個很重要的指標就是市場佔有率，它代表著企業在市場中與競爭對手的力量對比。市場佔有率對於定義市場范圍是首要的，而可口可樂公司卻不是利用市場佔有率指標，而是針對於消費者，提出了一個特殊的也是更有利於其發現市場機會的指標：胃納佔有率。所謂胃納佔有率也就是一種產品在顧客的飲食中所佔有的份額。市場佔有率是比較抽象的，而胃納佔有率則更為直觀，真正從以顧客為中心出發，更有利於企業看清市場機會。
運用市場佔有率與運用胃納佔有率的區別
市場佔有率 定義的市場是軟飲料。一個顧客一天或一年能夠喝的，年飲用量只有20公升。
胃納佔有率 飲料供人解渴，一個人一天要喝500cc水，大概是8大杯，一年將近750公升。
分析結果 市場機會：20公升與750公升的市場，是相差很大的機會。因此可口可樂看到的是一個前景更好的市場。即使在高科技發展的今天，高科技所帶來的市場機會也比不上這樣一個龐大的市場所帶來的機會更多，其更有利的一面是不會產生類似於高科技那樣的風險。
競爭者：考慮市場佔有率，競爭者就只是軟飲料公司。考慮胃納佔有率，則完全不同，除了軟飲料的競爭，還有水、茶、咖啡、湯、牛奶，只要是人在一天需要的液體，都產生競爭。因此胃納佔有率能夠幫助可口可樂更清楚地看到競爭者。
品牌定位
把握市場機會的關鍵在於正確的市場定位。可口可樂公司的市場定位是全球統一的。而對於一個可口可樂這樣一種沖動性購買的產品來說，要做到讓可口可樂在消費者心目中有非常顯著的地位和有非常高的知名度，知名度是存在消費者腦海當中的，消費者的潛意識是關鍵。所以實際上衡量的知名度相關的指標都僅僅是冰山浮出水面的一角，而真正的核心是來自於冰山下的部分。喝飲料實際上是一個潛意識的問題，也就是說現在最大的挑戰來自於此。
夏天，太陽是最好的飲料推銷員，溫度提升到需要防暑降溫的33℃時，飲料的銷量會非常好。冬天，天氣很冷，人們的潛意識應該是喝熱飲料保暖，冷飲就不會去考慮。可口可樂公司在世界上最冷的國家進行著它的品牌宣傳。聖誕老人的家鄉（芬蘭），幾乎靠近北極圈，一年四季都像冬天，但是該國的人均可口可樂飲用量是135罐。
飲料品牌的實質並不是這個產品到底能不能喝，而是從消費者角度看應是一種心理狀態。可口可樂飲料品牌宣傳的重點也就是讓消費者心理狀態開放，選擇飲用可口可樂。可口可樂公司的網站上可以看到：一隻北極熊在冰天雪地里跟一隻海豹在享用著可口可樂。這就是從生理狀態提升到心理狀態，所以在可口可樂字典里解渴的定義是伸手的沖動。
360度的品牌經營
可口可樂品牌是全球統一定位的，但要讓全球的消費者認識這個品牌，只能通過本土化經營才能夠做到。對於飲料，渴望是永無休止的狀態，不隨季節而變化，因此可口可樂公司整個營銷的任務要把顧客對可口可樂的渴望變成永無休止的。要實現這樣的目標除了要進行全球性的思考以外，還必須進行360度的品牌經營。這樣才有可能使顧客對品牌的信賴持續不斷，建立起長久的顧客忠誠度。
1．以顧客為中心
Æ年輕男性
可口可樂的核心顧客是12歲～24歲年齡段的年輕人。統計結果表明可口可樂的顧客將近70%都是男性。由於可口可樂所帶來的刺激味道本身能夠和運動聯想在一起。所以可口可樂相對來說是比較陽剛，比較男性化的。
Æ年輕女性
女性的市場也同樣很大，可口可樂是不會放棄女性市場的。因此可口可樂針對女性對可樂的顏色可能產生的不同的聯想，開發了一種透明的品牌。這就是雪碧。另外由於女性非常鍾愛於檸檬的味道，這種味道會帶給女性一種清涼和浪漫的感覺，因此它的產品有了檸檬的味道。
Æ小於12歲的顧客
除了12～24歲，在顧客飲用的整個生命周期中還有12歲以下的小孩。小孩，出生之後就開始有對液體的需求，經過母親的哺乳、牛奶的飲用健康成長（可口可樂不做健康營養飲品），之後開始對水有需求。此時的小孩子開始認識世界，認為大自然是神奇的，七彩斑斕的雨後彩虹能夠引起他們豐富的聯想，因此可口可樂公司開發出了「芬達」品牌。這個品牌把水果的口味融入其中，滿足小孩子體驗未來多彩多姿新生活的需求。
Æ大於24歲的顧客
24歲以後的人，隨著一個人生命周期的起伏，生活的意義發生變化，開始鍾情於茶和咖啡之類，以體現自身的生活情調和品味。可口可樂公司曾經把可口可樂中的咖啡因加倍，以達到茶和咖啡同樣的提神效果，從而能夠與茶和咖啡進行競爭。一部分30～40歲的人開始回到注重健康，比較鍾愛礦泉水等，可口可樂同樣發展了類似的產品。
通過這樣的消費者擴展，發展一系列產品，可口可樂公司能夠很好地把握從胃納佔有率所看到的市場機會。
2．產品
顧客需要不同的產品滿足其需求，企業需要藉助研發力量才能夠生產出滿足顧客特定需求的產品。雪碧系列、芬達系列以及茶飲料系列等等產品都需要強大的研發力量的支持。
3．視覺
產品生產出來，需要被消費者接受變成商品。在這個過程當中人通過信息來了解產品，而人接收信息很大部分是透過視覺傳遞的，所以產品的外觀設計很重要。可口可樂如果不進行包裝設計，那麼顧客就很有可能並不知道它是什麼。可口可樂進駐了很多國家，剛進入時總會有一些人反映可口可樂是和醬油差不多的，只不過裝在了不同的瓶子中。顯然可口可樂與醬油有完全不一樣的價值，因此必須設計出來一個獨特的外觀，這是非常重要的。
在外觀設計中，第一個是注重手感。可口可樂瓶子的手感是很好的，甚至塑料包裝也是這樣。品牌的價值體現在每一次的互動交流當中，在握到產品時顧客就和產品有了一種情感上的交流，因此可口可樂必須做好視覺外觀形象設計。第二個因素是顏色，顏色能夠反映各種感情因素，而紅色是非常符合沖動性購買的，能夠引起消費者動感的聯想。夏天的太陽是最好的促銷員，而紅色正好能夠讓人們聯想到太陽，聯想到炎熱的天氣。
4．廣告
可口可樂品牌的外觀設計給予了人們很多的聯想，同時也為廣告留下廣闊的空間。但更重要的是可口可樂是一個全球化的品牌。因此可口可樂必須與人類所有關注的焦點活動聯系在一起，例如四年一度的奧運會，可口可樂公司一定會成為它的贊助商。
5．渠道
光有形象還不夠，還必須展示到消費者面前，首先是廣告的展示，然後還要讓產品展現在消費者面前，也就是要進行渠道的建設。可口可樂公司渠道建設的目標很明確：像自來水一樣打開水龍頭就能夠喝到可口可樂。為了實現這個目標就需要建設完善的分銷系統，分銷系統包括了多種分銷的選擇，例如在麥當勞店裡建立分銷店。
Æ建立分銷渠道
分銷渠道要根據各種不同的因素進行考慮。在這里列舉了可口可樂根據3種不同的因素而制定的不同策略。
①考慮因素一：人的飲用時機
一個人平均一天飲用500cc的水，這是個市場機會，更重要的是人什麼時候飲用這500cc水中的大部分？答案為在進餐時。對此，可口可樂的策略是與各種餐廳進行聯合，進行有效的食品搭配。因此可口可樂有個宣傳口號就是「美食的好搭檔」。普通的飲食場所，可口可樂是肯定要進去的。同時考慮到可口可樂的消費層主要是年輕的一代，這個年齡段的人喜歡吃快餐，尤其西式快餐。因此麥當勞就是一個關鍵的渠道，是可口可樂快餐渠道上的戰略合作夥伴。所以在麥當勞的某些「組合餐」里贈送一杯可口可樂，以增加飲用機會。
②考慮因素二：消費地點
除了用餐，對於上班族而言，經常待的地方就是辦公室。對此可口可樂的策略是在辦公室附近設置分銷點。很多辦公室附近是沒有可以售貨的櫃台的，因此需要有自動販賣機或者冷飲機。最好像配備蒸餾水一樣進入每一個辦公室內。
③考慮因素三：職業
12～24歲的消費者中有很大一部分是學生。對此可口可樂的策略是發展學校分銷，通過各種各樣的途徑進入學校，同時也積極參加學校舉辦的各項活動，成為其贊助商。
Æ促銷
渠道的建設中很重要的一點在於促銷方面。沖動性的產品可口可樂與寶潔的牙膏等生活用品的促銷有很大的不同。牙膏「買二送一」的促銷活動並不會導致消費者多刷幾次牙，因此，類似這樣的促銷是以將來的購買量的犧牲為代價的。而可口可樂的「買二送一」的促銷活動就很有可能導致消費者使用量的增加。買回家放進冰箱的可口可樂全家人都會喝，而且可口可樂多的話你自己的消費量也是不斷增加的。因此可口可樂促銷的重點是讓顧客買回家。這表現在可口可樂促銷策略上就是兩肩策略。
①夏天的促銷
夏天，太陽是最好的促銷員。因此可口可樂公司只做盡可能少的促銷活動，在天氣最熱時甚至可以不做。這個時候產品肯定是供不應求的，因此需要做好的是有效的供應，而不是促銷。
②夏天之前的促銷
夏天是銷售的旺季，會產生很大的生產壓力，可口可樂公司在促銷方面的措施是提前生產。但生產出來的產品不要留在工廠里，而是需要考慮分銷到渠道中。因此三四月份做的促銷活動更多地是針對分銷商的。
③夏天之後的促銷
進入秋天，消費者的需求會受到影響。經銷商和分銷商開始減少存貨，以確保降低風險。這時就需要拉動消費者需求，以保證需求幅度盡可能慢地降下來。
夏天是需求的最旺季節，因此夏天促銷的活動是盡可能少的。相對地，在夏天之前與在夏天之後是夏天最高需求的兩個肩膀，正是需要花大力氣做促銷的時節。
6．商譽
綜合以上因素就是商譽。360度的品牌經營會綜合成為價值。商譽，是通過整合很多因素來形成的，同時也是要通過公關來加強的，通過參加大家所關心的公共事務等來進行加強。例如在中國，可口可樂公司參加到希望工程的活動當中，通過贊助各種學校、總經理兼某個地區希望小學的名譽校長等方式進行公關。
7．整合營銷
到了互聯網時代，運用互聯網科技能夠真正做到整合營銷。
Æ互聯網出現以前
互聯網出現以前，360度的品牌經營已經存在，但只能做到分部門逐個實現，每個部門分管自己的事情。
Æ互聯網時代
互聯網時代能夠把360度品牌在同一個時間進行整合。研發的同時就能夠了解到消費者接受不接受，也可以了解到消費者接受什麼方式的促銷等。同時在產品進一步研發時就可以把各種因素都考慮進去。20世紀90年代時，可口可樂的6罐裝產品在生產之前在網路上征詢過消費者的建議。消費者提議該產品上應該有一個裝置，該裝置能實現當拿走其中一罐可樂，另一罐會自動落下來。這個建議很快反饋到了產品研發中並應用於生產，最終該產品並獲得了消費者的廣泛認可。
綜上所述，360度品牌已經不像傳統上只靠廣告的力量，或靠某單一力量就能夠建立起來。它必須把公司的生產、銷售、人員、研發、財務等各方面全部地整合在一起，靠每一個部門之間的協作才能建立起來。只有做到每一個人、每一個流程都在同時地創造品牌的價值，才能夠真正經營好360度品牌。
可口可樂的品牌戰略
1．可口可樂的價值
可口可樂的股票市值現在將近1500億美元，如此巨大的價值並不是普通經營所能夠創造的，而是經過近百年的經營，逐步建立並完善了各種價值來源途徑所創造的。就其價值來源來說主要有3個方面。
Æ與顧客的關系
1986年可口可樂公司推出了「新可口可樂」品牌，接著收到了消費者非常多的投訴，質問：「我原來的可樂在哪裡呢？」這就是可口可樂與顧客之間已經建立起來的密切關系的體現。隨後可口可樂公司做出了敏捷的反應，在一個月後，推出了「經典可口可樂」的品牌，挽救了與顧客的關系。由此可以看出與顧客的關系對企業來說是非常重要的。
Æ生產作業流程
生產作業流程是一個內涵豐富的部分，簡單地說是一個企業應該知道怎麼去經營（Know－How）。對於可口可樂公司來說，生產作業流程包括3A策略、360度品牌、全球思考、地方經營、品牌行銷、授權方式、與當地要建立各種關系、創造當地就業、運用當地人才等等。
Æ優秀的管理制度
一個好的企業必須要有一個健全和優秀的管理制度才可能使公司的各項事務得到正常的開展。可口可樂3A策略非常優秀，但開始時只在少數的幾個店裡實行，因此需要推廣開來。可口可樂的做法是依靠其優秀的管理，把3A策略上升到一個戰略的高度，將其制度化，在全世界將近189個國家和地區進行推廣。同時通過這項優秀的管理制度進行全球思考與地方經營的有效結合，利用連鎖的方法經營品牌，獲得了很好的效果。
2．名牌的進化
名牌並不是一次性、短時期內就能樹立起來的，它需要經過長期的經營才能夠逐步建立起來。曾經有過調查：一個知名品牌的建立至少需要50年的時間。同時名牌的建立過程是分階段的，一個過程建立在另一過程之上。整個進化過程主要分為以下幾個步驟。
Æ產品
產品本身是原材料的商品化。可口可樂的原材料很簡單：濃縮液、水、焦糖、糖和CO2，這些合成了可口可樂，然後通過交易到達顧客手中。至此產品變成商品。
Æ品牌
品牌不是一些簡單的創意，更重要的是品牌人格化。可口可樂會請不同的代言人來推廣它的不同產品。可口可樂、雪碧和芬達的代言人都是不同的，芬達針對於小孩，因此可以用迪尼斯的卡通人物做代言人，以增加它的親和力。同樣張惠妹也曾是其代言人。通過這種請代言人做廣告的方式能夠使品牌的人格化得到進一步強化。
Æ名牌
名牌就是進一步把品牌提升到神化的程度。神話是一種經典，是別的公司所不能模仿的，是深受顧客喜愛的，甚至是崇拜的。可口可樂的7X配方如果以純科學的角度分析是很容易通過分解得知的。但可口可樂公司把其神化，放在亞特蘭大的銀行地庫里，像發行鈔票有黃金准備金一樣的保存起來，必須要同時有兩把鑰匙才能拿到配方，這兩把瑣匙分別由董事會里兩部分人所擁有。然後規定這些人坐飛機不可以坐同一架飛機，以達到保險的目的。
Æe化名牌
進入e時代，品牌也在發生變化，這是消費者需求變化所引起的。消費者需要的品牌已經變成是「自己的品牌」，是為其量身定做、有消費者自身的因素融進產品當中的品牌。
過去計劃經濟時代的北京日化、上海日化等各廠生產的產品是一樣的。只要有，就一定能夠分配出去。只需要做原材料的組合就能夠滿足消費者基本的需求。
現在，消費者的需求在迅速變化，不是只滿足基本需求就能夠使消費者得到全部滿足的，消費者還追求更高級的滿足。因此名牌需要賦予人格魅力，這樣品牌能夠代表品質，同時滿足了消費者更高級的需求。這種新型品牌需要通過消費者的體驗與互動才能建立起來。只有產品與顧客通過各種方式的雙向溝通，才能夠真正讓消費者感覺到這就是「我的名牌」，才能夠實現從一個月買一次到一個星期買一次再到一天一次的過程，才能夠讓品牌不斷地發展下去，達到消費者全部需求的滿足，建立起品牌的忠誠度。
3．新時代的名牌之路
實體經濟時代，傳統的營銷是一對多的，一對多品牌的價值是一個濃縮的品牌，例如可口可樂品牌就是其公司各種經營方式的濃縮。消費者拿到可口可樂，這個產品里涵蓋的意義非常多，360度的品牌價值在裡面，3A策略也在裡面，還有其它的經營方式都包含在裡面。而在知識經濟時代，強調的是一對一的關系，品牌又代表著什麼呢？是一種信賴。是每一個顧客對於「我的品牌」的一種信賴。這種信賴需要企業去精心培養，需要企業去認真經營，做到從以產品或生產為中心轉向以顧客為中心；營銷從4P轉到4C；更重要的是進一步做到第5個C，也就是定製化。要讓顧客感覺到品牌是為其量身定做的，產品、圍繞產品的活動、與產品相關的一切都是為其設計的。可口可樂的很多活動，例如外售賣機有會章、各種小紀念品、顧客喜歡的穿著、運動帽都是以顧客為中心的。
4、市場營銷畢業論文(可口可樂)
你去漢斯的（現代市場營銷）這本期刊上看看吧
5、可口可樂營銷策略
可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立於1892年，目前總部設在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場佔有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)，其2001年營收達20,092百萬美元，普通股股東權益則為11,351百萬美元。可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經銷商(包括Minute Maid品牌)，在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場佔有率，而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果國度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
永遠的可口可樂
當時顧客贊不絕口，爭取要這種「新配方」的可口可樂，從此，可口可樂就是可口可樂糖漿與碳酸水混合的飲料風行世界。並且從1894年起，以瓶裝出售。
但真正能使可口可樂大展拳腳的，還是兩位美國律師。他們到當時可口可樂公司的老闆埃斯•簡道寧的辦公室，提出一個創新的商業合作方式，就是由可口可樂公司售給他們糖漿，他們自己投資生產的公司及售賣點，將糖漿兌水，裝瓶，出售。按可口可樂公司的要求生產及品質保證，可口可樂公司允許他們利用可口可樂的商標，做廣告，這個特別的裝瓶系統，從此產生可口可樂的工廠遍地開花。
1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市場前景，購買了其股份，掌握了其全部生產銷售權。Candler開始把製造飲品的原液銷售給其他葯店，同時也開始在火車站，城鎮廣場的告示牌上做廣告，1901年，廣告預算已達100,000美元。Candler在1899年以1美元的價格售出這種飲料第一個裝配特許經營權，因為他相信將來這種飲料主要是在飲料機中的銷售。1892年成立了可口可樂公司，Candler被稱為「可口可樂之父」。
在1919年，Erntst-Woodruff以250萬美元從Asa candler的繼承人手裡買下Coca-Cola公司，到了1923年，他兒子Robert W．Woodruff，也就是Coca-Cola歷史上最重要的人物之一，成為Coca-Cola的CEO，Woodruff開始與公司裝瓶特許經營商一起努力，無論消費者何時向地想要Coca-Cola都能得到滿足，他推動裝瓶商使飲料「需要時隨手可得」並且強調如果Coke不能在消費者口渴時立刻得到，那麼市場將永遠失去。
在1929年，Coca-Cola和他的裝瓶商以極其低廉的價格向商店和加油站提供頂端開口的冷櫃銷售瓶裝Coca-Cola，在1937年，該公司推出第一台投幣自動售貨機，Woodruff為Coca-Cola發起了以生活風格（lifestyle）為主題的廣告，該廣告突出了該產品在消費者生活中的重要性而不是產品本身的屬性，該產品在20世紀20～30年代最著名的廣告詞是「The Pause That Refreshes"，該公司繼續擁有Atlanta附近原有的裝瓶線並且開始買回一些經營不善裝瓶特許經營權。
Woodruff還開始發展Coca-Cola的國際業務，主要是通過出口，他最知名的舉措可能是這樣的一個決策，即響應二戰初艾森威爾將軍的號召，保證每個軍人在任何地方都可以以5美分的價格得到一瓶Coca-Cola"，而不管其成本為多少。Coca-Cola的裝瓶工廠，隨著美國軍隊推向全世界，這一舉措使Coca-Cola在歐洲和亞洲國家獲得了占絕對優勢的市場份額，，並且一這一優勢地位一直保持到1991年。
在二戰後緊接著的幾年中，Coca-Cola將他最接近的對手Pepsi-cola遠遠地拋在了後面，佔有了近70%的可樂市場，上百家小型的地區性軟飲料公司繼續生產各種各樣的調味劑，瓜分了剩下的30%的市場。
在1954年，可口可樂的銷售和利潤有所下降，這是向從第二次世界大戰以來的第一次。1955年，該公司更換了1916年以來一直沿用的瓶子，把其容量擴大至12盎司。50年代的後期，可口可樂推出更大容量的可樂瓶，可在食品店中銷售。1961年，可口可樂開始象銷售瓶裝可樂一樣銷售其罐裝飲料。
1976年，可口可樂的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美國的軟飲料消費已經成熟（飽和），可口可樂的最大銷售量增長將來自國際市場。到1982年，國際市場的銷售量占可口可樂全部軟飲料產量的62%。
1981年，當出身於古巴的化學工程師Robert Goizueta被選為可口可樂公司的CEO時，行業觀察家對此感到奇怪。Goizueta上任後的第一項行動，就是發表了1200字的戰略聲明，提出可口可樂公司要進行顯著的變革，把重點放在美國軟飲料市場的增長上。
Goizueta聲明，公司將把可口可樂的商標名作為競爭性資產，並不再將它當作是神聖不可侵犯的；價格折扣策略將在必要維持可口可樂優勢地位時才被使用。1981年，行業價格折扣達到了新的強度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可樂和百事可樂都是進行折扣銷售的。那一年的尼爾森稽核表明，192盎司裝的可口可樂比百事可樂的成本略低。
Goizueta還聲明將提高可口可樂糖漿果汁的價格，為日益增長的廣告和促銷費用提供資金。為了取消糖漿的固定價格，可口可樂公司修改了已存在60年的特許協議，並同意向其一些最大的裝瓶商出售濃縮品（無糖精），作為修改協議的交換條件。
1982年，可口可樂改變了廣告主題。Goizueta說：「用我們的新口號『Coke is it '，自豪地表明我們是第一的；我們以前的口號『Have a Coke and Smile'非常好，但我們正處於激烈競爭之中，這口號象一句民謠。競爭勢頭已從Purchase,New York（百事可樂的總部）轉移到了我們亞特蘭大。」
Goizueta戰略計劃還擴展了可口可樂的公司戰略。公司私營的咖啡業和茶業被出售，塑料製造公司和酒業公司也是如此。1982年，覺察到影視業的增長潛力及其與市場營銷的協同作用，可口可樂在1982年收購了哥倫比亞電影公司。Goizueta說，可口可樂將成為「在飲料業和娛樂業中都具備強勢的企業」。
可口可樂還對裝瓶網路做了改變。公司鼓動經營不善的裝瓶商出售其經營權，並通過桿杠兼並的方式賣掉自己的大部分裝瓶點。1980年至1984年間，特許經營中所有權發生改變的相當於50%的可口可樂產量。可口可樂的管理人員指出，公司在購買中起了一定的作用，並且在不少情況下，為潛在買主提供資金。公司有時在新特許的裝瓶商那裡佔有一部分股分，但牢記保持一個獨立的裝瓶網路。到1985年，可口可樂屬下的裝瓶廠只生產可樂產量的11%。
對於可口可樂的裝瓶網路，這種從80年代初Robert Goizketa開始的變化一直延續。在80年代中期，可口可樂的350個特許經營商中，有150_200個提出轉讓其特許經營權。在1986年，可口可樂公司購回了他最大的兩個特約經營權，他們由Beatrice和J．T．Lupton公司所擁有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可樂裝瓶商，佔有美國可口可樂產量的15%和Dr．Pepper產量的40%。這兩家公司的獲得，使得可口可樂自身的擁有的裝瓶產量從11%提高到38%。
這些兼並在創立可口可樂企業集團（CCE）和1986年11月售出51%股份給公眾時達到了頂點。CCE創立後和其供應商與銷售渠道重新進行了新的談判，鞏固主要市場，削減20%勞動力，並通過統一分銷和原材料采購降低成本。1986和1987年，CCE每箱可樂的凈售價降低了2．5%。在1989年，CCE買出的蘇拓比1986年多了20%，CCE的利潤在整個80年代末期來說是不穩定的。
80年末，可口可樂公司建議它的特許協議應該由「Master Bottle Contract"來代替，降低固定的糖漿價格和可口可樂商標特許權費。到89年底，新合同覆蓋了大約70%的美國可口可樂產量。78年到89年之間，新合約下的裝瓶商經歷了可口可樂糖漿價格約60%的上漲。
編輯本段可口可樂跨國營銷
可口可樂在歐洲的優勢特別強，市場份額達到50%，在日本，可口可樂控制了80%的銷售。在1990年公司的總利潤中，來自日本的利潤佔了21%，歐洲佔有33%，其他國際市場總計26%。
可口可樂運用了幾個策略發展其國際市場。在台灣，舉例來說，台灣一個家族裝瓶廠缺乏資金，可口可樂購進其49%的股份，並擴展其管理和設施。可口可樂改進其售占營銷，增加廣告投入，並推廣新容量包裝。促銷活動包括美國教練執教的棒球和籃球班，對流行藝術家音樂會的贊助，以及邀請台北希爾頓的大廚用可樂烹飪十道中國菜。可口可樂在台灣的市場份額從1985年的6%增加到1990的40%，而將七喜和百事的總份額限制在4%。在法國，可口可樂1989年收回了一個經營不善的特許協議。到了1990年，在法國的銷售量增加了23%。1990年，在柏林牆倒下的幾天後，可口可樂就將蘇打從敦刻爾克的一個新工廠運到樂柏林。在1989年，可口可樂將其在哥化比亞電影公司的49%的股份賣給索尼公司並將這筆錢重新投入其海外軟飲料業的經營上。可口可樂的首席執行官稱公司「九十年代的商業將助長世界的發展」。可口可樂定下在國際銷售上增長率為8%_10%的目標，並打算加速其在海外裝瓶合資廠的少量利潤的增長。
編輯本段可口可樂在中國的本土化營銷策略
早在本世紀初「可口可樂」已在亞洲面世，首先在菲律賓生產，並運來中國出售，在上海等城市銷售。1927年「可口可樂」在上海及天津設廠生產，稍後更在青島及廣州生產。
1933年，在上海的可口可樂生產廠是美國以外最大的「可口可樂」廠，在1948年，更是美國境外第一家年產量超過一百萬箱的工廠。
1979年可口可樂重返中國，至今已在中國投資達11億美元。經過十幾年的發展，可口可樂公司已經在中國建立了23家罐裝飲料廠，形成了輻射全國的生產基地和銷售網，年銷售額近百億元。在近日公布的「1999年全國城市消費者調查」中，可口可樂在同類產品中又一次高居榜首，一舉奪得市場佔有率、最佳品牌以及知名度三項桂冠。
盡管取得如此輝煌業績，但是可口可樂公司今日的心情已經與20年前剛剛進入中國大陸市場時大不相同了。那些年，進軍中國市場的外國飲料，基本上感受不到中國飲料企業的壓力。十幾年中，中國各地曾經先後出現過十幾家「可樂」 型飲料企業，最後幾乎都無聲無息地消失了。如今，當可口可樂以及百事可樂在中國市場已具有相當影響力時，卻又感受到近幾年中國飲料企業強烈的競爭壓力。主要原因是中國的飲料工業企業生產的具有民族特色的品牌已經經過自強不息的努力，成長壯大起來了。去年6月，中國飲料工業協會鄭重推出中國飲料工業「十強」。這些名牌飲料都是我國飲料的佼佼者，涵蓋了我國主要飲料大類，具有較高的知名度和市場佔有率。例如中國飲料十強中的健力寶、娃哈哈、椰樹、樂百氏、露露等都是獲得中國馳名商標稱號的中國民族飲料工業的代表。
在中國民族飲料工業的壓力下，可口可樂公司營銷策略開始改變並開始了它在中國市場走向本土化的進程。
可口可樂公司一貫重視廣告宣傳，其進入中國市場也不例外，每年都投入幾千萬元進行宣傳。但是，可口可樂的廣告宣傳和品牌定位都是有嚴格限制的，以往都是由亞特蘭大總部統一控制和規劃。中國的消費者看到的總是可口可樂那鮮紅的顏色和充滿活力的造型，可口可樂以最典型化的美國風格和美國個性來打動中國消費者。十幾年來廣告宣傳基本上採用配上中文解說的美國的電視廣告版本，這種策略一直採用到1998年。
隨著中國民族飲料品牌的蓬勃發展，可口可樂的市場營銷策略在1999年發生了顯著的變化。去年其在中國推出的電視廣告，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設計，第一次邀請中國演員拍廣告。明明白白地放棄了多年一貫的美國身份。為了獲得更多的市場份額，可口可樂正在大踏步地實施中國本土化。眾所周知，可口可樂一貫採用的是無差異市場涵蓋策略，目標客戶顯得比較廣泛。從去年開始，可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上，廣告畫面以活力充沛的健康的青年形象為主體。「活力永遠是可口可樂」成為其最新的廣告語。
可口可樂發展的如此成功，現在商業可從中汲取哪些經驗呢?總的來說，這些經驗既非常簡單又顯而易見。下面是從其發展歷史中挑選並經過時間檢驗的30條成功的管理經驗。
1．出售優質產品。產品不必會說話或者會飛，但必須具備某種能被人廣泛接受的某種有用的功能。習慣了可口可樂的味道，就會覺得它非常好喝，就會使人們養成一種嗜好。可口可樂可使鼻孔有發癢的感覺，能解渴，還有一點咖啡因的效果。有些人認為它能治療頭痛、惡心和胃痛等。
2．要相信自己的產品。要讓產品樹立起崇高的形象，並使與之相聯系的職業成為一種神聖的職業。要讓工作人員認為產品是世界一流的，他們正在為最優秀的公 司而工作。推銷員應具有傳教士的本領，而不應是只拿工資的推銷員。本世紀二十年代，羅伯特•伍德魯夫召集所有的推銷人員，並出人意料地宣布他們全被解僱。第二天他又在新的服務部門重新僱用了他們，但告誡說他們不再是推銷員，因為不必再宣傳可樂的優點。他們是工作人員，其任務是保證使蘇打水成為混合極好的加冰可樂。
3．創造神秘感。創造神秘的氣氛雖有背道德，但有助於銷售。最近公司的一位主管承認，秘密配方對他們來說沒有多大意義，成功的真正秘訣在於這個產品的商標在一個多世紀里所產生的影響，但配方的秘密，那出名的七種味道曾經是吸引顧客的重要原因。
4．產品的成本要低。每瓶可樂的成本極低，還不到—美分。可口可樂不是資本密集型產品，生產起來也不困難，更不費勞力，雖然它的生產過程高度保密。
5．在產品到消費者手裡之前，讓從事流通的人先賺大錢。道理很簡單，如果成本低，零售時就可大幅度加價。可口可樂具有能使人賺大錢的特點，多年來，凡同可口可樂打過交道的人都變得非常富有，其中包括瓶子製造商、股東、批發商，以及提供卡車托盤和自動售貨機的人。這種效果使人們非常感激公司，而且也樂於對可口可樂事業做出奉獻。
6．要讓人人都買得起。從1886年到本世紀五十年代，每瓶可樂的價格只有5美分，今天它在世界上也不是很貴。因此，第三世界國家的人們也能買得起。就是在困難時期，可口可樂仍暢銷不衰。在三十年代經濟大蕭條和最近的不景氣時期，可口可樂的製造商們仍財源滾滾。
7．產品要無處不在。要使產品伸手可及，使它無處不在，要使它在舞廳、理發店、辦公室、火車上等地方可隨時取用。早期的可樂推銷員哈瑞遜•仲斯在1923年曾說過，「要讓人們無法迴避可口可樂」。
8．推銷產品要精明。這一條聽起來很簡單，但怎樣、何時、何地推銷和宣傳產品是決定成敗的關鍵。到1911年，阿瑟•卡迪拉花了一百多萬美元來刺激人們的慾望，使可口可樂成為世界廣告做得最好的產品。他還雇請畫師在美國各地的白牆上宣傳它那紅底白字的產品標志，其覆蓋面積達五百多萬平方英尺。到1913年，公司散發了一億多件帶有可口可樂標志的小禮物，使人們在經常使用的溫度計、日歷、賽事本、記事本、棒球卡、日本扇和畫片等物品上都能隨時看到可口可樂的標志，從而給人們留下極深的印象。據推銷員說，有位顧客經常做惡夢，夢見一個白色大惡魔手持火爐、口喊可口可樂在追趕他。今天，公司每年花費40多億美元在全球范國內推銷可口可樂時，出現這種現象也就沒有什麼值得大驚小怪得了。
9．要宣傳產品的形象而不是產品。一位可口可樂廣告商曾經告誡他那些具有豐富想像力和創造力的雇員：我們賣的是一種根本不存在的東西，他們喝的也只是一種形象而不是產品。開始時，可口可樂廣告大肆宣傳其葯物作用，聲稱它能振奮腦力勞動者的精神，能減輕過度飲酒人的頭痛和痛苦，能給人帶來快感。但為飲料命名和題詞的福蘭克•羅賓遜很快意識到，把可口可樂當成提神飲料而非專利葯物來宣傳能吸引更多的顧客，而且還可避免不必要的法律糾紛和麻煩。
10．歡迎競爭。雖然可口可樂公司的雇員不願承認，但百事可樂公司事實上卻給他們帶來了很多的好處。人們喜歡看可口可樂公司和百事可樂公司之間的「可樂之戰」。兩個公司精明的銷售人員也都意識到，無論哪一個公司贏得了某一回合，通過激烈競爭建立起來的知名度有助於商品的銷售。
11．合理利用名人效應。可口可樂公司一開始就聘請名人做廣告，希望消費者會效仿棒球巨星泰•科博或女明星希爾達•克拉克。到三十年代，從克拉克•拜伯、凱端•格蘭特到簡•哈羅和瓊•克勞夫德等影星都為可口可樂公司做過廣告。六十年代後期，從尼爾•迪芒德、萊斯利•高爾、瑞•查理斯到艾瑞沙•富蘭克林等歌星都認為，喝了可口可樂會使一切變得更好。然而，過份依賴名人效應也有危險。一方面觀眾記住的多是明星而不是產品。可口可樂在商業廣告上一直保持真正的明星地位，百事可樂公司對要價過高的明星感到頭痛。從而顯示出過分依賴名人中的另一種危險。雖然麥當娜和傑克遜在提高百事可樂知名度方面出了不少的力，但並不象公司希望的那樣好。可口可樂公司則通過重新啟用已故明星路易斯．阿姆斯特朗、格羅喬•麥克斯和哈姆弗利•伯興特等人的形象做小品廣告，來解決這種棘手問題。
12．吸引普通人的慾望。從五十年代開始，可口可樂公司就製作出一種只需修改一點或無需修改就能在各種文化背景中適用的模型廣告。怎樣才能做到這一點呢?可口可樂廣告詞具有普遍的魅力，喝了可口可樂你會變得更有信心、更快樂、更受人歡迎、更性感和更年輕。為了加強宣傳效果，可口可樂公司在全球范圍內贊助各種體育比賽，從相撲到足球，也贊助音樂會等。
13．吸引住年輕人。在體育和音樂會上的廣告宣傳主要是吸引青少年。如果在年輕人中樹立了信譽，那就獲得了長期的消費市場。1894年，可口可樂的明信片上印著三個身穿海軍制服的五歲男孩，口裡叫著：「我們要喝可口可樂。」1911年可口可樂公司遭到政府的起訴，其部分原因是由於可口可樂中含有使兒童成癮的咖啡因。從那以後，公司撤銷了所有對12歲以下兒童所做的廣告。但這既未能使分銷商停止發送帶有可口可樂標志的便箋簿和直尺等學慣用具，也未能阻止公司在三十年代用聖誕老人來推銷它的產品。
14．要入鄉隨俗。如果想在全球范圍內推銷產品，千萬不要把自己打扮成 「醜陋的美國人」。本世紀二十年代，當羅伯特•伍德魯夫主管全球發展戰略時，他努力使可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料，在法國成為法國人喜愛的飲料。可口可樂公司與當地主要企業簽訂分裝合同，並通過由當地公司製造卡車、瓶子、托盤、提供商標等辦法來鼓勵他們從事飲料的配套生產。公司出口的東西以及當地公司進口的唯一的東西是可口可樂濃縮液。可口可樂公司據此可自豪而准確地指出它對當地的經濟發展做出了多麼大的貢獻。幾十年來，可口可樂公司在全球各地培養了一大批有頭腦、了解當地文化習俗的經理，並謠言，公司在世界各地雇請了許多當地律師。
16．要遵守法律。雖然可口可樂的高級管理人員或分銷商在過去有行賄和回扣之嫌，但總的來說，公司的形象是清白的。一般的違法行為不僅不能使公司獲利，反而有損這個龐大的跨國公司聲譽，得不償失。
17．利用有影響的人物。不犯法並不意味著可以象天使一樣安逸地坐在椅子上。羅伯特•伍德魯夫是位國內有影響的人物，事實上他控制著喬治亞州參議員沃爾特•喬法和亞特蘭大市市長威廉姆•B•哈斯費益德等人。他與總統交往甚密。他和他的夥伴們一起創造了懷特•德•艾森豪威爾總統，甚至幫助他決定是以共和黨還是以民主黨人的身份來管理政府。帕•沃斯丁也同樣把吉米•卡特推入白宮。盡管如此，不要要求政治家們濫用影響，只要他們能表明推銷產品符合國家利益即可，不需要特殊照顧。例如，可口可樂公司與卡特的密切關系所產生的影響，足以為推銷產品敲開大門。
18．要有耐心但要果斷。可口可樂的決策者們深知，總有一天他們要在世界各地銷售其產品。目前所銷售的國家達195個，因此實現其夙願只是時間問題。戰爭、飢荒和政治事件都會帶來暫時的困難，但前途是光明的，他們將始終堅持努力，時刻准備利用各種可能的機會。
19．信守戒律。羅伯特•伍德魯夫的指導思想一點也不復雜。據他的同事說，他一生中沒有讀完一本書，幾乎是文盲。他的聰明才智在於運籌帷幄，在於堅持一些最基本的真理。
20．靈活善變。在傳統與變革之間要做出選擇的時候，可口可樂所暴露的弱點就是不願意改變現狀。阿瑟•卡迪拉直到1903年才去掉飲料中的可卡因成份。伍德魯夫五十年代強烈反對大瓶裝可口可樂，不願推出新口味，反對用搖滾樂做廣告，以及提高零售價格等所有勢在必行的改革。八十年代，羅伯特•高祖特決心刺激一下這個保守的公司。當他決定生產減肥可樂時，事實證明他的主張是正確的。1985年當他研製新配方遇到困難時，又靈活地採用了原來的配方，從而避免了一場災難。伍德魯夫總愛說，「世界屬於奮發進取的人」。而高祖特卻說，「我們在緊張地活著」。
21．不要用保護性和消極的廣告。對百事可樂來說，比較廣告有一定的效果，但它在無意中可能會宣傳了競爭對手。每當可口可樂採取這種方法時都顯得非常愚蠢；其中包括為可口可樂中含有咖啡因進行的正面解釋。
22．必要時擴大經營。羅伯特•高祖特1981年任公司總裁後，立即擴大經營范圍，買下了當時看來很有影響的哥倫比亞電影公司。然而不到十年，他把電影公司賣給了索尼公司，並獲得了可觀的利益，然後又一心撲在飲料事業上。可口可樂公司的股票在八十年代增值735％，並在九十年代初分割了兩次。
23．注意最低利潤。這一觀點看起來非常簡單，但在高祖特上任之前沒有人重視過這個問題。在同百事可樂的競爭中，人們只注意市場份額，而不是市場利潤。高祖特發現，這種廣泛為人們所贊揚的飲料公司事實上正在做賠錢的買賣，因為他們把資金花在容積為五加侖的金屬桶上了。
24．要威嚇雇員。這句話聽起來有點過分，但可口可樂的歷任總裁都贊成相互尊敬和敬畏的氣氛。沃斯丁說，「焦慮和緊張的氣氛會使人最大限度地發揮其潛力。」伍德魯夫的「老闆」一詞含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是個追求十全十美的人，因此，在他面前誰都會提心吊膽。
25．從公司內部提拔管理人員。可口可樂公司中最好的管理人員無一例外都是一步步提升上來的，其中包括公司委員會的成員。他們都接受過眾所周知的可口可樂信念的灌輸。為了培養職員的管理才能，公司建立了一個特殊訓練車間，參加訓練的人員在裝配線上每天都累得腰酸背病。
26．每個廣告都要達到一定的目的。由於可口可樂是非常著名的商標，雖然1985年改變配料的做法使公司浪費了四百萬美元，但著實幫了公司的大忙。當公司在廣大消費者的壓力下再次推出古典可樂時，重新上市的可樂使銷售額大大超過了百事可樂。在推出新的可口可樂之前，這種可樂連續20多年一直在喪失市場。現在許多人認為高祖特和公司的其他人一起幕後策劃了整個事件。唐•科夫承認他們沒有這么聰明，但他們確實知道即使是消極的廣告，最終也能幫助信譽良好的產品增加銷售。
27．合理使用現金。1923年當羅伯特．伍德魯夫接管公司時，公司的負債額使他大吃一驚，後來他很自豪地攢下了一大筆現金。結果，保守經營使公司再也沒有出現過舉債經營的危機，即使在里根當政時期也是如此。在高祖特當權期間，公司承擔了合理的債務。高祖特和財務奇才督•愛維斯特認為，如果再投資能獲得較大利潤的話，適當借債是有意義的。一種簡單的辦法是「重新購進自己發行的股票，促進股價進一步上升。」
28．舉辦合資企業。合理使用資金的另一個方法就是破除不要擁有灌裝廠的陳規舊律。自阿瑟•卡迪拉1899年放棄灌裝權利後，公司確認其主要任務是生產糖漿。利潤較低的灌裝業卻發展起來了。公司雖擁有一些工廠，但主要作為輪流培訓管理人員的訓練基地，而不是搖錢樹。傳統的觀念認為獨立的灌裝商更能發揮其職能。1981年高祖特被迫在菲律賓破此陳規，因為擁有特許經銷權的索利安諾家族把70％的可樂市場讓給了百事可樂。通過購買30％的經銷權，可口可樂公司就灌裝廠問題進行了談判。來自愛爾蘭的總裁耐維樂•埃斯德爾採用傳統的刺激方式和營銷策略，其中包括類似軍事性的對抗，把百事可樂打敗了，使市場佔有率翻了過來。從此，高祖特開始在世界各地進行卓有成效的合資事項，主動出擊，與經營狀況欠佳的灌裝廠聯合，把金錢注入縱向聯合的飲料體系。
29．放眼全球，始於足下。雖然可口可樂的總裁們都爭著把這一短語據為己有，但它可能出自高祖特之口。不論出自何處，可口可樂公司顯示了其中的智慧，並用它指導經營。例如在中國和印尼，第一個任務是建立基礎設施，建立濃縮廠、制瓶廠、灌裝廠，購買卡車，製作銷售標記等，用美國話來說，好像時間又回到了1905年。
30．追求神奇的效果。七十年代初期，可口可樂公司總裁沃斯丁試圖為可口可樂創造一種他稱之為：「神奇效果」的影響。他認為公司應帶頭保護環境，改善民族關系，建立模範移民計劃，生產營養豐富的飲料。雖然他提倡的事業收效甚微，但公司目前仍在追求「神奇的效果」，仍在做一些有意義的事情。在南非，公司為提高黑人生活條件設立了一千萬美元的「平等機會基金」，同時，在美國的可口可樂基金會正在資助有創新意義的教育和環境保護等項目。