新媒體運營崗位勝任力模型

1、崗位勝任模型

大多數企業的勝任力模型都使用精煉准確的語言描述優秀領導者區別於一般領導者的行為特徵，但是卻未能解釋為什麼領導者具備這些行為特徵與企業的運行具有關聯，即具備這些勝任力與達到最終結果之間的關系。
一個完整的勝任力模型應該是通過行為事件訪談法（BEI）或其他方法，比較每一類崗位優秀表現者和普通表現者之間的行為特徵，進行編碼（coding）分析，找出造成兩組對象產生差距的最有影響力的行為特徵，確定為該類崗位的勝任力，這一工作需要耗費大量人力、時間和金錢，周期很長，成本較高。因此有一些企業為了盡快建立起勝任力模型，往往採取替代方式，例如專家小組與員工座談確定勝任力模型、由專家對預先設定的勝任力進行排序並選取最適合本企業的若干勝任力，甚至將其他企業的勝任力模型進行簡單修正之後作為本企業的勝任力模型，這些替代方式影響了勝任力模型的效果。

以醫療器械銷售經理的職位為例，第一步：選人。咨詢顧問根據公司的規模、特色，設計出對職位能力的要求，包括必須具備知識(醫療)背景、活動能力、管理能力、銷售能力等。在招聘時，企業通過一系列的測試題對人才進行打分，對照勝任力模型給出的標准，找出得分最高者就是最合適的。

第二步：用人、育人。員工進入公司後，經過一段時間的磨合，然後測試打分，判斷其能否適應公司的企業文化、工作環境和工作能力等方面。如果發現其不能與他人共處的嚴重問題，就該考慮其去留問題。

第三步：留人。除了提供培訓的機會讓員工得到發展以留住員工，留人還體現在合理的績效考評機制和薪酬上。以勝任力模型為基礎能夠統一績效考評的標准，將評估的重點放在企業最希望得到的表現上。

2、根據崗位說明書,如何建立勝任力模型的案例

僅僅根據崗位說明書建立勝任力模型是非常不靠譜的，勝任力一般指支撐版高績效行為的能力，而權高績效行為不會直接反映在崗位說明書里。挖掘勝任力一般要靠對績優員工進行訪談，對企業的戰略文化進行分析。

如果非要用崗位說明書來建模，建議你先了解崗位說明書是否准確反映工作實際情況，如果是的話，再對崗位說明書進行演繹分析，提煉素質指標，最後，一定要跟行業內其他模型進行對標，查遺補缺。

3、什麼是崗位勝任力模型？有樹形的圖示嗎？

如果你學成了來人力自資源，這個問題，是可以研究的。但是注意，這是前提條件，否則，一定有偏頗。

通過實踐發現，對應原則，建立模式和模型。然後對照，即是照方抓葯的美好了。是最好的。

樹形圖，只是一種表現方法，PPT的方式很好，但不是唯一，所以，不是考量的基點，可以應用適當。

4、崗位勝任力模型是什麼

是一個形狀,一個模型,一個標准,一個樣子,西方的管理制度一個人的任用不是上級任命的,而是制度賦予你的,你達到了什麼樣的標准,能力達到了什麼程度,自然就被提升到哪一格了.

5、一個好的崗位勝任力模型，應該怎樣構建？

崗位勝任力指的是對企業內部各崗位分項調整,拓展企業人才庫的實力候選人,發揮員工的才能,讓企業內部的人力資源得到更好的運用,力求實現企業的戰略目標。
1、公司的戰略發展目標
作為HR想建立勝任力模型，首先要知曉公司的戰略目標是什麼?
什麼?你說沒有戰略目標?那也不行!
任何公司生存發展都是有一個目的，說白了任何企業都是為了賺錢，只是賺錢的手段不同，我記得一句話:不以盈利為目的的企業都是耍流氓。
2、將戰略目標分解成崗位目標
假設公司的戰略目標是市場佔有率從40%達到60%，那麼這個目標分解到各個部門，每個部門為了達到這個目標應該做出什麼樣子的工作。
再把部門目標分解成崗位目標，我們以人力資源部為例，假設為了完成市場目標，人資部門的目標是完成300人的人才輸入，那麼招聘專員的招聘任務將至少會是300人(假設一個人員也不流失)，為了完成300人的招聘任務，招聘主管應該具備什麼樣子的能力呢?
3、界定目標崗位的績優標准
通過對目標崗位的各項構成要素進行全面績效評估，區分目標崗位優秀員工、普通員工和績效較差員工的行為表現，再講界定好的績效優秀標准分解到各個任務要求當中去。
我們以生產普工為例，優秀員工的標準是:產量高，合格率高，態度端正等等。我們根據這些特質，確定他們為績效優秀的員工。
4、選取樣本組，進行對比工作
一般來說，可以從通崗位的員工中隨機抽取3-6名優秀員工，一般員工2-4名作為樣本組。
勝任力模型
5、收集整理相關數據和信息
這個時候就要用到我們上面說的那些方法了，簡單操作的可以是問卷調查法，也可以做行為事件訪談法等等。如果這些達不到目標，還可以使用個人訪談法及小組座談法。
在做這些工作的時候，你要提前准備好勝任力辭典。問卷調查因素是自己設計的，可以自行定義勝任素質的選項，只是表達的時候要直白一點，讓員工比較容易理解;假設做行為事件訪談法，那麼HR在訪談的時候要注意引導，或者能熟練的抓住關鍵詞，假設你自己都不太清楚這個行為事件的代表勝任素質是什麼，訪談是沒有意義的。
6、定義崗位勝任要素
數據整理完畢，已經大致得出了每個崗位的關鍵行為、特質是什麼，對這些行為對應的勝任素質進行識別整理。
崗位勝任力
7、劃分勝任素質等級
有忍就奇怪了，勝任素質還要有等級?
當然有，例如很多崗位需要溝通能力，但是每個崗位對溝通能力的需求是不一樣的，有些崗位只要做好簡單的溝通就好，有些崗位就需要良好的溝通能力。例如普工員工只要能溝通好內部員工就可以，而部門經理就要做好跨部門溝通。
8、建立勝任力模型
根據上述步奏，最後就可以建立每個崗位的勝任力模型了。

6、勝任力模型與勝任素質模型有什麼區別？

勝任力模型 針對與工作崗位而設定的要求和標准。員工能力素質模型專支隊與員工自屬身能力的大小的測評。員工能力素質模型可以作為勝任力模型的參考。

模型的建立主要是根據：

1、公司企業文化戰略，如你的企業是產品領先型(蘋果、格力)、客戶親密型(海爾)，還是高效運作型(富士康)等等，不同的定位勝任力詞條權重側重點都不同；

2、崗位任務，這點很重要，任務變了，勝任力模型也變了。比如銷售人員他屬於獨立貢獻值，主要勝任力是沖擊與影響力，客戶導向，而銷售經理則勝任力是創建高績效團隊，同一樣是銷售崗位，因任務不同，勝任力模型也不同。不能因為一個人的銷售業績好而提升為銷售經理，主要要看他是否具備團隊管理勝任力，否則只能拖垮了一個銷售團隊，同時也失去了一名優秀的銷售人員。

好的完善的崗位勝任力模型每一個勝任力詞條下面都含有幾個勝任力要素（維度），比如勝任力卡片，第十個勝任力詞條，創建高效團隊，它下面含有3個要素：

慧眼識人

任務分配

創建協力

而每個要素又有等級之分，2級是合格與不合格，3級是優秀、合格與不合格，有的還分為5級。

7、如何做勝任力模型

一個相對完抄整的勝任力模型襲構建過程大致可以劃分為三個步驟：職系與序列劃分、能力素質要素提煉和能力素質要素評級。
首先是要進行職系與序列的劃分。勝任力模型是建立在明確的職系和序列劃分基礎之上的。在具體進行職系劃分時，可以工作性質相似為原則，通過企業價值鏈分析來確定職系的劃分。職系和序列的劃分是公司進行職位管理的基礎和重點，也是勝任力模型構建的基礎。通過職系分類，可以為員工設立多條職業發展通道，同時，通過序列劃分，可以明確不同職位能力素質的差異，實現對員工的區別管理。
第二步是在職系和序列劃分的基礎上進行能力素質要素的提煉。因此，能力素質要素的提煉包括核心能力素質、通用能力素質和專業能力素質三部分組成。面能力素質的提煉，最終得出各個崗位的能力素質模型條目。
最後一步是進行崗位能力素質要素評級。首先對各項能力素質條目進行定義，並表述出其在不同程度和狀態下的行為特徵，劃分出不同的等級，例如「責任擔當」的初級、中級、高級分別是什麼表現。等級描述旨在為員工的等級評價提供標准。
經過以上三個步驟，一個完整的勝任力模型構建工作完成。

8、最新崗位勝任力建模由哪些步驟構成?

崗位勝任力指的是對企業內部各崗位分項調整,拓展企業人才庫的實力候選人,發揮員工的才能,讓企業內部的人力資源得到更好的運用,力求實現企業的戰略目標。

1、公司的戰略發展目標

作為HR想建立勝任力模型,首先要知曉公司的戰略目標是什麼?

什麼?你說沒有戰略目標?那也不行!

任何公司生存發展都是有一個目的,說白了任何企業都是為了賺錢,只是賺錢的手段不同,我記得一句話:不以盈利為目的的企業都是耍流氓。

2、將戰略目標分解成崗位目標

假設公司的戰略目標是市場佔有率從40%達到60%,那麼這個目標分解到各個部門,每個部門為了達到這個目標應該做出什麼樣子的工作。

再把部門目標分解成崗位目標,我們以人力資源部為例,假設為了完成市場目標,人資部門的目標是完成300人的人才輸入,那麼招聘專員的招聘任務將至少會是300人(假設一個人員也不流失),為了完成300人的招聘任務,招聘主管應該具備什麼樣子的能力呢?

3、界定目標崗位的績優標准

通過對目標崗位的各項構成要素進行全面績效評估,區分目標崗位優秀員工、普通員工和績效較差員工的行為表現,再講界定好的績效優秀標准分解到各個任務要求當中去。

我們以生產普工為例,優秀員工的標準是:產量高,合格率高,態度端正等等。我們根據這些特質,確定他們為績效優秀的員工。

4、選取樣本組,進行對比工作

一般來說,可以從通崗位的員工中隨機抽取3-6名優秀員工,一般員工2-4名作為樣本組

5、收集整理相關數據和信息

這個時候就要用到我們上面說的那些方法了,簡單操作的可以是問卷調查法,也可以做行為事件訪談法等等。如果這些達不到目標,還可以使用個人訪談法及小組座談法。

在做這些工作的時候,你要提前准備好勝任力辭典。問卷調查因素是自己設計的,可以自行定義勝任素質的選項,只是表達的時候要直白一點,讓員工比較容易理解；假設做行為事件訪談法,那麼HR在訪談的時候要注意引導,或者能熟練的抓住關鍵詞,假設你自己都不太清楚這個行為事件的代表勝任素質是什麼,訪談是沒有意義的。

6、定義崗位勝任要素

數據整理完畢,已經大致得出了每個崗位的關鍵行為、特質是什麼,對這些行為對應的勝任素質進行識別整理。

7、劃分勝任素質等級

有忍就奇怪了,勝任素質還要有等級?

當然有,例如很多崗位需要溝通能力,但是每個崗位對溝通能力的需求是不一樣的,有些崗位只要做好簡單的溝通就好,有些崗位就需要良好的溝通能力。例如普工員工只要能溝通好內部員工就可以,而部門經理就要做好跨部門溝通。

8、建立崗位勝任力模型

根據上述步奏,最後就可以建立每個崗位的勝任力模型了。

勝任力模型可以有多種維度,例如可以按照冰山模型建立6維度模型,但是6維度比較多,有的時候不好劃分這個素質到底屬於哪個維度,所以個人建議可以建立三維度模型。

總結:建立崗位勝任力模型非常重要!崗位匹配的人才往往具備共同的特徵,他們發自內心的喜歡這份工作,他們能夠做到自我的約束和控制,他們謙虛並且不斷追求進步。

9、勝任力模型和能力素質模型有什麼區別？

勝任力模型復 針對與工作崗位制而設定的要求和標准。員工能力素質模型支隊與員工自身能力的大小的測評。員工能力素質模型可以作為勝任力模型的參考。

模型的建立主要是根據：

1、公司企業文化戰略，如你的企業是產品領先型(蘋果 格力)、客戶親密型(海爾)，還是高效運作型(富士康)等等，不同的定位勝任力詞條權重側重點都不同；
2、崗位任務，這點很重要，任務變了，勝任力模型也變了。比如銷售人員他屬於獨立貢獻值，主要勝任力是沖擊與影響力，客戶導向，而銷售經理則勝任力是創建高績效團隊，同一樣是銷售崗位，因任務不同，勝任力模型也不同。不能因為一個人的銷售業績好而提升為銷售經理，主要要看他是否具備團隊管理勝任力，否則只能拖垮了一個銷售團隊，同時也失去了一名優秀的銷售人員。

好的完善的崗位勝任力模型每一個勝任力詞條下面都含有幾個勝任力要素(維度)，比如勝任力卡片，第十個勝任力詞條，創建高效團隊，它下面含有3個要素：

慧眼識人

任務分配

創建協力

而每個要素又有等級之分，2級是合格與不合格，3級是優秀、合格與不合格，有的還分為5級。