1、公司新媒體內容運營包括哪些內容？
新媒體運營是通過移動互聯網手段，通過新興媒體平台進行產品宣傳、推廣、產品營銷的一系列運營手段。通過策劃品牌相關的優質、高度傳播性的內容和線上活動，廣泛或者精準推送消息，提高參與度，提高知名度，利用粉絲經濟，達到相應營銷目的。
2、cmstop媒體版源碼下載！
思拓合眾正式發布了CmsTop媒體版1.6，涉及11項重大改進，包括開放性可視化專題、開放性頁面區塊化維護、內容掛件、視頻點播、高清組圖、網路評選、數字報抓取、文章採集、社交媒體整合、開放API介面和可復用模板等。據了解，CmsTop是針對媒體需求開發的一款網站內容管理系統軟體(CMS)，主要應用於網路媒體和傳統媒體網站。
3、新媒體運營和內容運營有什麼區別
在某些情況下這兩者是沒有什麼區別的，但是嚴格意義上來說依舊有所不同，總的來說這兩者是包含關系，新媒體運營包含了內容營銷，因此湖南億仁網路表示新媒體運營包括了：文案撰寫、活動策劃、社群人員管理、數據分析等一系列的負責工作。內容營銷主要是指活動策劃數據分析這一類的工作內容。
4、新媒體運營方面的內容管理、內容分發平台除了72助手，還有哪些呢？
在獨立應用渠道凋零之時，豌豆莢卻採用進擊的姿態，去塑造一種不尋常身份的價值。 在人們的印象中，豌豆莢是中國移動互聯網生態中的一家產品風格清新的創業公司。它的獨特定位和用戶規模，都使其長期徘徊於中心和邊緣之間的行業區間內。然而，1年間中國移動互聯網天翻地覆的板塊變遷發生後，這家創業味道十足的年輕公司，瞬時被推到了舞台中央，成為了引人矚目的明星。 2012年，中國的移動互聯網行業至少發生了兩個基本面變動：創新空間和融資規模都到達一個瓶頸期，以及互聯網巨頭發力應用渠道並對接自己的流量平台。 這兩個基本面變動，對於在移動互聯網耕耘多年的創業者，特別是對於多年間扮演生態核心的Android應用渠道來說，一下子將它們推向了2013年的生死關口。 然而，舊板塊轟塌比人們預想中來得更為猛烈和迅速。2013年7月百度天價收購91，8月阿里入股UC(優視科技)，9月末機鋒(邁奔靈動)以苛刻條款被收購——3個連環收購分別對應了中國Android市場上，巨頭身軀之外的最大的3個應用渠道。 至此，上百家應用渠道倒閉，而規模可觀的Android應用渠道名宿僅剩安智網、應用匯，以及特立獨行的豌豆莢了。顯然，前兩者除了步91以及機鋒後塵“賣身”外已然選擇不多。但起步較晚的豌豆莢，卻在此時拒絕了多項收購要約，明確宣布自己的獨立發展道路。正是這種獨立的姿態與勇氣，使豌豆莢移步至行業的聚光燈下。 實際上，作為一家運營色彩最淡薄、創業色彩最濃的應用渠道，豌豆莢此時的抉擇，反映出了中國移動生態的諸多信息。而它正在逆勢鋪來的多種產品線，也能深刻反映出當下關於導航與搜索、PC與手機、App與Web以及開發者與渠道——這幾組對應關系的現狀。 獨特的價值 9月26日，豌豆莢發布了公司成立後的首個非Android平台產品——iOS版雲相冊。而在此前的1個月時間內，豌豆莢已經接連向媒體發布了視頻搜索與應用內搜索兩個戰略級新產品(後者尚未上線)的信息，並且首次公開喊出“移動互聯網入口”的定位。 在其他應用渠道均收縮戰線、待價而沽的背景之下，豌豆莢逆勢進擊的姿態，頗為引人注目。 其實，關於Android應用渠道價值的討論，一直沒有停息過。而在91被百度收購之後，這場討論基本上已經沒有了懸念——要麼被收購、要麼長不大。隨後的UC與機鋒的命運也證明了這種論斷。 然而，豌豆莢的聯合創始人兼CEO王俊煜並不相信這種論斷——更確切地說，王俊煜不認為豌豆莢屬於已經被收購的渠道中的任何一種，而是既有相似又有不同，尚有騰挪餘地和生長空間。 首先，作為3年前上百家應用渠道中成功存活下來並進階第一梯隊中的一員，豌豆莢有著和91一樣的成功基因。 91早期創始人熊俊就曾做出分析：那些只有App應用商店而沒有與PC鏈接的手機助手的應用渠道都逐漸衰落了，比如機鋒(據說機鋒曾試圖組建手機助手研發團隊但並未成功);而兩者都有的應用渠道都越做越強了，比如91與豌豆莢。 熊俊分析認為，App應用商店屬於流量消耗方，它不像瀏覽器、網址導航與搜索引擎那樣可以源源不斷地吸納外部流量留為己用，而是滿足用戶前幾屏需求(這還是在假設裝機應用未滿足用戶全部需求的前提下)後就失去了與用戶的互動。加之各手機廠商自己的App應用商店的分食，使得單純的第3方App應用商店的用戶活躍度處於不斷下降的趨勢。而面對這種流量飢渴，作為渠道的它們也無能為力。 而鏈接PC的手機助手，則可以為App應用商店提供了可靠的外部流量導入。這也是360、騰訊和百度都以手機助手切入移動生態的原因。從這一點說，豌豆莢的初始定位的確有先天優勢。 而在另外一方面，比起以安卓市場為代表的標准Android應用商店，豌豆莢的產品形態卻要復雜得多。 王俊煜對《商業價值》表示，應用商店相當於1997年左右的雅虎，本質上是一種內容與服務的導航。而無論是PC用戶歷史還是手機用戶現實，都已表明已經脫離“小白”狀態的用戶對導航的需求越來越少，而在整個商業世界互聯網化的背景之下，導航的作用就更微弱了。而顛覆導航的，便是以谷歌為代表的搜索，而這個領域又是王俊煜在谷歌練就的強項。 不難看出，在對應用商店模式的認識上，王俊煜與熊俊有不謀而合之處。 王俊煜用2010年創業時期的一幅PPT，來向《商業價值》解釋了豌豆莢的這種復雜而獨特的思路。 在王俊煜看來，所有的互聯網用戶，除音樂之外，對其他內容的需求周期可以總結為之間存在鬆散聯系的“六度理論”：發現—>查找—>傳輸(下載)—>消費—>管理—>分享。而豌豆莢起初的切入點便是傳輸，其產品載體就是PC端的手機助手。 同時，王俊煜意識到，自己並不擅長需求鏈條上位於傳輸之後3個節點的運營，於是，由傳輸節點而向前拓展，便成為了豌豆莢生長的基本邏輯。 值得注意的是，在豌豆莢的產品序列中，不僅有對應六度理論前3個需求節點的關鍵產品，還有著圍繞這3個節點的立體拓展。 事實上，如果說視頻搜索與iOS雲相冊是豌豆莢在“查找”與“傳輸”兩個節點的橫向拓展的話，尚未正式上線的應用內搜索，便是在“查找”這一需求節點上的大膽探索的垂直產品。 目前，豌豆莢已經擁有兩億安裝量和日分發3000萬的成績。其視頻搜索剛上線後5天之內，便有超過50萬的用戶使用了其視頻訂閱功能。 可以看出，豌豆莢的價值，正是其區別於傳統Android應用商店，而圍繞六度理論的前3個節點——發現、查找與傳輸——所構建的一個有現實需求支撐的多樣產品形態。 滿足需求與牽引習慣 豌豆莢獨立進擊的姿態，的確令人贊賞。而不久前王俊煜開始以豌豆莢CEO的身份掌控公司，也反映出投資方對他這種探索的認可。然而，其成長的可能性空間還有多少，這其實取決於兩個基本的限制條件——滿足用戶需求的能力與牽引用戶習慣的成本。這可以從3個方面去看。 第1方面，來自於豌豆莢對用戶需求的判斷的准確性。如上文所述，豌豆莢的產品組合定位確有一定的優勢。豌豆莢較早地在傳輸與查找這兩個應用渠道的關鍵環節卡位成功，方便其現在向其他周邊需求層面拓展。而其在這一年中密集上線的產品集群，也並非是離散湊數的泛泛之作。 以視頻搜索為例，其實這原本是豌豆莢在2010年創始之初便上馬的第1個項目。當時正值南非世界盃，豌豆莢團隊信心滿滿地推出了國內領先的相關視頻服務。然而，3個月內只有100名以下活躍用戶的市場反饋，令王俊煜和同事們很尷尬。顯然，當時距離用戶對手機觀看視頻的需求爆發還為時尚遠。所以，時隔 3年後重新祭出視頻項目之時，王俊煜和團隊在對用戶需求的把握方面，已經積累了充分的經驗。 至於開始涉足iOS平台產品，則是響應了豌豆莢用戶呼聲最高的需求。同時，這也是豌豆莢未來極具開拓前景的一塊新大陸。它不但可以助豌豆莢獲得更多用戶，而且顯而易見地可以看作是豌豆莢向六度理論後3個需求節點拓展產品的開山之作。 第2方面，來自於巨頭環伺所帶來的黏住用戶成本。不僅僅是騰訊在圈地，而是“四大家族”都在圈地，這是2012年之後的中國互聯網行業無法迴避的事實。 其實，豌豆莢早已經吃到了巨頭的苦頭。豌豆莢雲存儲產品——阿爾法的失敗，其最主要原因就是巨頭的干擾。王俊煜也對《商業價值》坦言，痛定思痛，六度理論中後3個需求節點，並非是適合豌豆莢做的事情，至少目前還不是。而這便是豌豆莢從這種競爭中獲得的寶貴生存經驗。 而現在，來自於巨頭的這種競爭壓力要比雲存儲產品要大的多得多。在各巨頭自己的手機助手或者應用商店已經到位的前提下，如何擺脫熊俊所說的那種流量消耗弊端，實現一定程度上的用戶黏性這是豌豆莢必須要面對的問題。 很明顯，百度試圖用搜索來黏住渠道用戶，騰訊准備用微信來黏住渠道用戶，360准備用安全工具來黏住渠道用戶，阿里系的UC則用瀏覽器來黏住渠道用戶。缺少一個超級App的豌豆莢如何找到在滿足用戶需求通向牽引用戶習慣之間的突破口?這恐怕才是以後豌豆莢在與巨頭競爭時要面對的最大創新難題。 第3方面，來自於Web App對原生App的影響。雖然目前Web App仍沒有形成對原生App的實質性威脅，但它的前景卻一直被業界看好。百度輕應用平台的誕生，更是為這個前景增加了很多籌碼。此時，以原生App搜索為核心服務的豌豆莢不得不面對這個問題。 其實，在王俊煜看來，對於用戶來說，Web App的最大優勢在於縮短了信息與服務的傳輸鏈條。然而，除了技術弱點之外，Web App尚無法解決先天的用戶黏性差等弱點。所以，王俊煜認為兩者由對立走向統一可能才是最終的解決之道，比如像谷歌官方(比如Google Now)的很多應用，其外表是App，內部卻用的是Web技術。所以他更喜歡引用《連線》雜志影響頗大的《網頁已死 互聯永生》一文中的話來表明態度：“瀏覽器其實是例外，而非典型應用。” 王俊煜還強調，即使Web App最終會對原生App(這並不包括對系統要求較高的游戲)造成威脅，那麼這個過渡時間也會很長。否則百度就不會在沒有產品的情況下先賺吆喝了。所以他認為，Web App對豌豆莢不會產生有效的威脅，至少在很長一段時間內將會是這樣。 事實上，91的19億美元“賣身價”，已經是傳統應用渠道的封頂價格。豌豆莢要想讓自己的價值超過包括91在內的所有應用渠道，必須在六度需求理論的這個價值鏈條——包括應用搜索、視頻搜索、應用內搜索以及更多的iOS產品等——上面做出更多的探索，並順利改變用戶習慣繼而實現用戶的黏性。 只有這樣，豌豆莢才能成長為令巨頭們重視卻又無法擊敗的“進擊的巨人”。
5、新媒體運營工作主要的工作內容是什麼？
根據各大招聘網站招聘職位需求，
我總結出新媒體運營工作的主要內容有以下七條：
1、負責移動互聯網自媒體平台(微信、微博、手機終端為主)的日常運營及推廣工作;
2、負責能夠獨立運營微信公眾號，為粉絲策劃與提供優質、有高度傳播性的內容;
3、負責策劃並執行微信營銷線日常活動及跟蹤維護，根據項目發送各種微信內容;
4、負責增加粉絲數，提高關注度和粉絲的活躍度，並及時與粉絲互動;
5、挖掘和分析網友使用習慣、情感及體驗感受，及時掌握新聞熱點，有效完成專題策劃活動;
6、緊跟微信發展趨勢，廣泛關注標桿性公眾號，積極探索微信運營模式;
7、充分了解用戶需求，收集用戶反饋，分析用戶行為及需求。
6、新媒體內容運營該怎麼做，全在這里了
從兩點來講，一點就是人(靈魂人物),二點就是思想(轉變觀念)。
1.打造靈魂人物
我們可以發現一個現象,現在很多企業官方微博都已死,可是我們卻發現那些行業里的意見領袖他們的微博卻玩得風生水起。其實關鍵就是人,企業官微對於粉絲來講是一群人,而對於意見領袖來說,粉絲面對的是一個活生生的人,你可以跟他進行溝通、互動、交流,也就是靈魂人物。
一個人之所以成為另一個人的粉絲，是因為被這個人的某方面特質所吸引,所以一個微博或者微信平台,要想大量吸引更多粉絲關注,必需為這個平台打造一個平台的核心靈魂人物,利用這個平台的靈魂人物,吸引更多粉絲的關注,其實我們講的核心靈魂人物，通常指的就是企業的創始人,提到阿里巴巴大家馬上會想到馬雲,提到騰訊會想到馬化騰,靈魂人物要抽出時間跟粉絲進行互動、溝通、交流。
就拿筆者自己運營「總裁網路營銷」公眾號來說,我經常抽出時間為公眾號寫文章，跟讀者進行溝通互動,這樣就形成了獨一無二的優勢,因為只有關注我運營的公眾號，就可以第一時間閱讀我寫的文章，與我溝通互動,我就是靈魂人物。
如果您的公眾號沒有獨一無二的特色,請問為什麼讀者需要長期關注您,關注3天、一個星期就可以取消關注,打造公眾號靈魂人物是一種很好的維持讀者持續關注公眾號的方法。
2.平台思維
要想吸引更多的粉絲關注,必須能夠提供更多粉絲所需要的價值,就像一家電視台一樣,要想提高電視台的收視率,它必須引進更多的優質電視劇,才能獲得更多的觀眾。同樣一個優秀的公眾平台，必須擁有更優質的作者提供內容,才能吸引粉絲關注。
最好的辦法就是整理優質的文章,因為我們生活在一個泛作者時代,作者已經沒有價值了。信息太多,反而整理優質的內容變得越來越有價值,因為他幫助人們節省了大量的寶貴時間。
就跟《讀者文摘》一樣,都是整理各大報紙、雜志優質的文章,它並不提供原創內容,也不會花大價錢簽約作者,就受到大量的讀者歡迎,因為他幫助讀者節約了寶貴的時間,本來讀者需要閱讀100本書、60本雜志才能發現這些優秀的文章，現在只要讀一本讀者文摘就可以了。
3.資源運作
隨著粉絲越來越多,最終這些粉絲都會變資源,當然是資源就可以拿出交換、變現,如果擁有的平台資源只供自己使用,那麼這個平台發揮的影響力會很小,如果這個平台的資源,可以為平台裡面的粉絲所有,那麼這個平台就更有價值,打造粉絲跟平台利益的共同體。
如果這個平台可以幫助到更多的人,假如是1000個人甚至10000個,那麼就等於10000個人一起幫助你做大這個平台,因為這些資源也可以為他所用，一定要把平台的資源讓出去，打造粉絲跟平台利益的共同體,平台的生死存亡都跟他們有關,不要讓粉絲成為一個旁觀者。
4.把讀者當作顧客
請問什麼是讀者？讀者就是讀完這一篇文章或者一本書的人,讀完以後作者跟讀者不需要保持任何的關系。
請問什麼是顧客？購買產品以後，商家必需保持跟顧客的關系,並且必需對賣出的產品負責任。
簡單來說,一種不需要維持關系，而另一種需要長期維持關系。如果我們希望利用新媒體來變現,那麼我們就需要把讀者當作顧客,因為只有顧客才能長期創造利潤,而讀者只是短短的一次購買。
5.打造多個媒體傳播渠道
要想獲多的粉絲,必需擁有多個價值輸出的渠道,這樣才能保證新媒體的活躍度,運營過新媒體的朋友就會發現,剛開始關注的粉絲往往很活躍,可是隨著時間的增加,很多粉絲的活躍度就會下降,一個新的平台只有每一天都有源源不斷的粉絲增加才可以保持平台的活躍度,所以一定要為自己的平台准備多個價值的輸出渠道,以保持平台的活躍度。
6.重視人脈關系鏈的傳播
新媒體當中人脈鏈傳播改變了傳統媒體傳播模式,把每一個粉絲都變成了傳播的載體,粉絲是觀眾同時又是內容的傳播者,這樣的傳播想像力可以無限的放大。如果分享您內容的觀眾是一位擁有10萬粉絲的行業領袖,那麼這一次傳播所產生的影響力,將會是原來的10倍甚至100倍。因為你永遠不知道分享內容的粉絲擁有的粉絲人數,同時通過人脈關系鏈的傳播,可以在不增加任何成本的情況下，為平台獲取到更多的粉絲,增加平台的影響力。
要想做好人脈關系鏈的傳播,需要從內容上下功夫,問一問自己，為什麼粉絲會自願地幫助你主動傳播,答案只有兩個字，就是內容。
7、新媒體運營和新媒體內容編輯的區別是什麼？
1、運營跟編輯職業發展是不一樣的，要求也不一樣。運營更多的是對方向的把控，對新媒體用戶獲取，轉化，盈利等提供思路跟方法；
2、編輯更多的是對內容的創作，篩選，發布，初級運營跟網路編輯可能在工作上有些重疊，但是高級運營肯定不會在做網路編輯的工作，編輯往高級發展也可以發展為高級運營，但更多是往創意，策劃等方向發展，所以發展方向也不盡相同。
建議如果想要拔高能力還是走運營方向，運營適用於生活的方方面面，無論是在就業是未來想要自己創業都能起到非常大的作用，建議平時多關注鳥哥筆記，人人都是產品經理這些運營大號，可以收獲很多，小白建議報個班系統學習一下，黑馬程序員就不錯。
8、新媒體運營包含哪些內容？
新媒體運營包含的主要內容有：
內容運營
現如今是信息化時代，內容已經成為運營的核心點，不管是新媒體運營還是其他的推廣渠道，都需要以內容為基礎，通過原創、編輯、組織等手段，呈現產品內容，從而提高互聯網產品的價值，讓用戶對產品產生一定的黏性。
而新媒體運營中內容的運營，一般分為兩種形式，一種是原創，也就是直接原創內容的輸出，另外一種就是偽原創，將用戶產生的高質量內容通過編輯、整合、優化等加工。
其實不管是那種形式的內容，都需要圍繞自身產品和目標受眾群體的需求來進行開發研究，直擊用戶痛點。
用戶運營
顧客就是上帝，在網路營銷界，用戶也是支撐公司運轉的核心部分。故而用戶運營在新媒體運營中也占據著重要的地位。
但是用戶運營不單單只是回答並解決用戶的問題，這只是客服的工作。真正的用戶運營需要通過與用戶的深入接觸，了解用戶真實需求，產品使用意願，從各角度整合用戶資源，推動用戶使用，產出高質量內容，以及將用戶轉化為忠實用戶並願意持續性在各社交平台對產品進行口碑宣傳。
產品運營
吸引用戶的主要核心點在產品，產出的內容也需要圍繞著產品，所以產品運營也至關重要。產品運營需要有一個完整的運營過程，包含產品策劃、產品模型、產品測試、產品上線、數據反饋、循環改進。產品運營的過程環環相扣，任何一個部分出現差池都會導致產品運營的結果不理想，所以說到底，產品運營一定要關注到細節。
活動運營
無活動不粉絲，在如今這個社會，沒有一些相應的活動策劃來吸引，都引不起多大的關注。所以新媒體運營中需要通過不同的活動達到產品曝光、銷售轉化、用戶拉新等目的。
活動運營不用局限於線上，還需要衍生到線下。