供應鏈信息流周期增長反映出

1、供應鏈上的兩種觀點

供應鏈的概念是從擴大的生產(Extended Proction)概念發展而來，現代管理教育對供應鏈的定義為「供應鏈是圍繞核心企業，通過對商流，信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商，製造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。
1.供應鏈的整體功能。
這一整體功能是組成供應鏈的任一成員企業都不具有的特定功能，是供應鏈合作夥伴間的功能集成，而不是簡單疊加。如果要打造一個真正的以全程供應鏈為核心的市場能力，就必須從最末端的供應控制開始，到最前端的消費者，在整個全程供應鏈上，不斷優化不斷建設，然後集成這些外部資源。供應鏈系統的整體功能集中表現在供應鏈的綜合競爭能力上，這種綜合競爭能力是任何一個單獨的供應鏈成員企業都不具有的。
2.供應鏈系統的目的性。
在供應鏈里流動的有物流、信息流、知識流、資金流，如何有效降低庫存，加速物流及相關流的周轉，提高企業生產及商品流通的效率，迅速對市場機遇進行反映成為迫切需要解決的問題。供應鏈系統有著明確的目的，這就是在復雜多變的競爭環境下，以最低的成本、最快的速度、最好的質量為用戶提供最滿意的產品和服務，通過不斷提高用戶的滿意度來贏得市場，這一目的也是供應鏈各成員企業的共同目的。
3.供應鏈合作夥伴間的密切關系。
供應鏈中主體之間具有競爭、合作、動態等多種性質的供需關系。這種關系是基於共同利益的合作夥伴關系，供應鏈系統目的的實現，受益的不只是一家企業，而是一個企業群體。供應鏈管理改變了企業的競爭方式，強調核心企業通過與供應鏈中的上下游企業之間建立戰略夥伴關系，使每個企業都發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。因此，各成員企業均具有局部利益服從整體利益的系統觀念。
4.供應鏈系統的環境適應性。
在經濟全球化迅速發展的今天，企業面對的是一個迅速變化的買方市場，用戶在時間方面的要求也越來越高，用戶不但要求企業要按時交貨，而且要求的交貨期越來越短，這就要求企業能對不斷變化的市場做出快速反應，不斷地開發出定製的"個體化產品"去佔領市場以贏得競爭。供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，通過各節點企業業務流程的快速組合，加快了對用戶需求變化的反應速度，各主體通過聚集而相互作用，以期不斷地適應環境。
5.供應鏈系統的層次性。
運作單元、業務流程、成員企業、供應鏈系統、整個運作環境構成了不同層次上的主體，每個主體具有自己的目標、經營策略、內部結構和生存動力。供應鏈各成員企業分別都是一個系統，同時也是供應鏈系統的組成部分;供應鏈是一個系統，同時也是它所從屬的更大系統的組成部分。從系統層次性的角度來理解，相對於傳統的基於單個企業的管理模式而言，供應鏈管理是一種針對更大系統(企業群)的管理模式。

2、供應鏈是在什麼背景下提出的？

1、說明：個人認為，你的問題有點缺陷，供應鏈和供應鏈管理是不可分的，不是說有供應鏈才產生了供應鏈管理，而是供應鏈管理產生後才有了供應鏈，供應鏈是由物流管理發展衍生而來的概念。如果脫離了供應鏈管理的發展就無法談供應鏈。
2、所以先介紹供應鏈管理的發展：供應鏈管理產生於20世紀90年代的歐美國家，它是物流管理逐步發展的產物，但與物流管理有很大的不同。物流概念的起源於1912 年美國學者肖(Shaw)的《市場流通中的若干問題》一書，肖將物質資料從供給者到需求者之間的物理性運動界定為物流。1922 年克拉克(Clark) 在《市場營銷的原則》一書中開始把物流這一概念作為企業經營的一個要素加以研究。二戰期間，軍隊後勤管理的興起對物流管理的發展起到了非常重要的推動作用，戰後逐步形成了區別於軍隊後勤管理學的商業物流理論，其意側重指合理有效地組織商品的供應、保管、運輸、配送。20世紀80年代中期以後，伴隨經濟全球化和信息技術的發展，特別是即時制（JIT）生產方式的出現，物流管理開始關注顧客需求，從單純管理貨物物理空間的轉移發展到注重環節間信息共享和規劃。進入90年代後，各種新技術在物流實踐中應用，刺激了物流管理理論的研究向更高層次升華。學術界開始認識到，為了充分滿足顧客的需求，不僅對物流還應對資金流、信息流、工作流進行協調，並且這種協調僅在企業內部是不夠的，必須在供應商、生產企業、批發商、零售商和最終用戶形成的供應鏈上密切合作，通過所有市場參與者的共同努力達到生產流通全過程效率的提高。Reiter（1996）借鑒波特價值鏈和Martin價值流概念定義供應鏈為運作實體的網路，通過這一網路組織將產品或服務傳遞到特定的顧客市場。1998 年美國物流管理協會開始將物流定義為供應鏈活動的一部分，成為物流管理向供應鏈管理發展的開端。2001年美國物流管理協會進一步修訂物流的定義，明確將物流管理納入到供應鏈管理的范疇。隨著對現代物流管理和供應鏈管理的認識不斷深化，美國物流管理協會於2005年初將協會的名稱改為美國供應鏈管理協會，並頒布了最新的供應鏈管理的定義，即供應鏈管理是指對涉及采購、外包、轉化等過程的全部計劃和管理活動和全部物流管理活動。這一舉動說明供應鏈管理這種全新的概念已完全取代並吸收了傳統的物流管理概念。
3、然後再介紹供應鏈：個人認為供應鏈概念有三個來源，一個是波特的價值鏈概念，這是最直接的來源，上世紀80年代初，美國學者波特在《競爭優勢》一書提出了價值鏈，價值鏈將企業分解為戰略性相關的許多活動，基本活動包括內部物流、生產作業、外部物流、市場和銷售、服務。輔助活動包括采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施（總體管理、計劃、財務、會計、法律、政府服務和質量管理。價值鏈的概念把企業價值活動聯系為一個整體，但這個價值鏈是針對單個企業的，1992年和1993年山科（Shank）和葛因達加拉（Govindarajan）所描述的價值鏈比波特的范圍廣一些，他們認為任何企業都應該將自身的價值鏈放入整個行業的價值鏈中去審視，包括從最初的供應商所需的原材料直到將最終產品送到用戶的全過程，同時企業必須對居於價值鏈相同或相近位置的競爭者進行充分的分析，並且制定出能保證企業保持和增強競爭優勢的合理戰略。隨著精益管理思想的出現，Womack和Jones (1996)及Martin（1997）將價值鏈概念進一步拓展為價值流，所謂價值流是一組從開始到結束的連續活動，這些活動共同對顧客具有價值，為顧客創造了一種結果。物流管理在發展到90年代以後吸收了上述價值鏈和價值流的思想，使用了供應鏈來定義供應鏈是由客戶（或消費者）需求開始，貫通從產品設計到原材料供應、生產、批發、零售等過程，把產品送到最終用戶的各項業務活動。最早使用供應鏈概念的人是Reiter。
第二個是精益生產和敏捷製造的管理方式。1990年詹姆斯•沃麥克和丹尼爾•魯斯在《改變世界的機器》一書中，最早提出了精益生產概念，精益生產方式是日本豐田汽車公司創立的一種旨在追求生產經營活動盡善盡美，消除生產過程中一切不產生附加價值的勞動和資源的全新生產方式，它的精髓就是在生產的各個環節中不斷地消除浪費，從而達到降低成本、提高效率和效益的目的，最大限度地滿足客戶特殊化、多樣化的需求。Womack 和Jones 1996年在《精益思想》一書中概括了精益管理思想五個原則：即准確地確定特定產品的價值，識別每一種產品的價值流，使價值的流動連續不斷，由顧客拉動生產商創造價值，追求完美。可見，實施基於流程管理是精益管理的基本要求和首要目的。敏捷製造概念最早出現在20世紀90年代初的美國製造業，敏捷製造定義為：在連續變化且不可預期的競爭環境中，通過定製化設計的產品和服務，以及快速有效的反應來適應初始變化，以使企業得以生存與成功的製造範式。敏捷製造要求企業以信息技術為基礎，在全球一體化的市場環境中，通過聯合那些能夠適應環境變化的企業結成動態聯盟，發揮各自的核心優勢，迅速開發適應市場需求的新產品，以達到雙贏的目的。敏捷思想出現說明企業競爭力是建立在企業與供應商、顧客牢固關系的基礎之上的。精益生產基於環節的管理與敏捷製造基於關系的競爭被物流管理吸收，成為供應鏈概念的重要內涵。
第三個來源是組織理論，Coase（1937）解釋了企業存在的原因，指出企業的本質是出於交易成本的節省而對市場的替代。此後，市場和企業被視為是協調經濟活動的兩種基本形式，直到Williamson（1975）提出中間性組織這一概念。20世紀80年代後，中間組織理論被明確提出，成為組織理論的一個分支。作為一種組織間協調，中間組織是出於對交易成本和管理成本的節約而對市場和企業的替代。在經濟全球化和市場競爭加劇的背景下，企業供需關系網路作為企業第三利潤源的物流引起了企業界和理論界的重視，而獲取最大的第三利潤源泉，對企業供需網路中的物流活動進行改進，將各企業獨立運作物流，轉變為企業鏈中各企業合作與協同基礎上的集成式一體化物流，則企業供需網路中各企業由鬆散的，非合作的關系轉換為緊密的、合作關系，企業供需網路通過物流集成轉換為一個合作聯盟，隨著物流管理的發展，這個合作聯盟被冠以供應鏈的名稱並得到推廣。可以認為，供應鏈是由企業供需關系網路演進而來的一種介於企業和市場之間的中間組織，是縱向關聯、橫向合作的多個企業的集成。從這個定義來看，首先供應鏈與市場是有區別的。一方面，作為一個系統，或是一個統一的集成體，供應鏈具有統一決策的功能。當供應鏈中的某些節點企業在一些涉及到各方利益沖突的問題上難以達成一致意見時，並不是採取市場談判的方式來獲取最優解，而往往利用供應鏈中的「權威」（比如供應鏈中核心企業的協調）作用來有效地化解這些沖突；另一方面，供應鏈也是通過最終產品的市場價值來間接地體現出供應鏈中的專用性資產定價。其次，供應鏈也決不是一個企業。為什麼會出現供應鏈這種中間組織呢？主要有三個原因：第一，供應鏈的出現可以減少相關的信息費用。首先，相對於整件產品來說，消費者可能都不清楚它究竟有哪些部件，或者，即使知道有哪些部件，也不易識別生產每個部件的相關企業，或者，即使能夠識別生產它們的相關企業，但就每個部件達成協議所花的費用按比例會大大高於整體的相關費用。其次，在某一個時間段內，供應鏈成員是相對穩定的。因為若干個企業在組成一個供應鏈的時候有一個默認的前提，就是要基於一個基本的信用與信任機制，不遵守這項游戲規則的企業會很快被供應鏈所摒棄，因此相對穩定的供應鏈成員之間不需要花費更多的費用在不必要的信息上，同時許多有關供應鏈的信息彼此之間是共享的。第二，供應鏈的出現可以減少考核的費用。第三，供應鏈的出現是企業和市場發展的必然。總之，按照企業理論的觀點，層級組織的企業和自由交易的市場都有其局限性。隨著經濟的發展，出現了一種中間組織，比較典型的中間組織就是動態聯盟、虛擬企業和供應鏈。其中供應鏈作為一種中間組織既不同於企業也不同於市場，它又兼有企業和市場的某些特點，具有企業和市場不具有的某些優點。

3、供應鏈的發展趨勢?

早期的供應鏈往往以經濟效益為中心，是以降低成本、提高競爭力為目的的，缺乏對可持續發展的必要認識，是一種物質單向流動的線性結構，在生產中需要消耗大量的資源求得增長，消費後系統的廢棄物又使生態環境惡化。供應鏈發展到這一階段，急需進行變革，在傳統供應鏈的基礎上新增回收、檢測/篩選、再處理、再配送或報廢處理等一系列作業環節和相關網路，將各個逆向活動置身於傳統供應鏈框架下，並對原來框架流程進行重組，形成一個新的閉環結構，使所有物料都在其中循環流動，實現對產品全生命周期的有效管理，減少供應鏈活動對環境的不利影響，即為閉環供應鏈（Closed-loopSupplyChain,CLSC）。 閉環供應鏈的產生最初源於環境的持續惡化、資源短缺和法律法規的限制等多重壓力。歐盟在環境和資源保護方面的立法尤其廣泛和深入，廣泛採納擴大生產者責任1及污染者付費原則2，盡量促使環境外部性內部化。這些規定和標准不僅約束歐盟國家的企業，而且對在歐盟國家銷售相關產品的企業同樣有效，將產品出口到歐盟國家的企業，為歐盟國家企業提供某種零部件的企業等都需要為自己生產的部分承擔相應的責任。 經濟利益是企業主動或者前瞻性（proactive）地實施閉環供應鏈的根本原因，是閉環供應鏈管理為企業降低成本和增加盈利的直接體現。高效的閉環供應鏈管理將帶來直接效益，如資源投入的減少，庫存和分銷成本的降低，已恢復產品的附加價值；實現廢棄物品的再循環、再利用而且通過有效的恢復處理，還可以間接地給公司帶來獲利的新機遇，如顧客滿意度的提高，更緊密的顧客關系以及環境法規的一致性等等。 越來越多的企業意識到了實施閉環供應鏈策略的可以獲取競爭優勢，贏得更多的利潤和更大的市場佔有率。如在歐洲和北美，施樂回收再利用了60%以上的墨盒，1998年～1999年減少了30萬噸的垃圾填埋，節約了45%～60%的製造成本。又如自1990年開始，柯達公司10年內共回收了3.1億台一次性照相機，覆蓋全球20多個國家，合理化處理後獲得巨大收益，這不僅僅是廢品回收，而是柯達公司應用閉環供應鏈策略創造企業價值的一大舉措。 隨著可持續發展觀念的日益深入人心，道德和倫理責任常常被確定為閉環供應鏈的一個重要推動因素，認真履行企業公民責任的企業能得到社會的認可，有利於樹立企業形象，增加企業無形資產，這將為企業實現閉環供應鏈管理帶來不可低估的效益。例如沃爾沃在1972年成為第一家向全世界公開承認造車會對環境產生污染的汽車廠商，此後一直致力於環保技術的研發。公司設計生產的VolvoS40汽車，材料具有很高的回收再利用率，全車85%左右的製造材料都可以回收再利用，塑料、含毛氈和木纖維的內裝飾材料可回收再利用。 內裝的皮革完全不含鉻，皮革的處理過程採用天然職務葯劑硝制皮革，而非化學葯劑，不會造成車內空氣污染。車體表面金屬飾件的處理也不含鎳，減少了重金屬對人體的危害。車內的紡織品採用通過OkoTex安全認證的內飾紡織品，完全不含甲醛、氯酚、重金屬、殺蟲劑和致癌物質，消除了接觸性過敏產生的可能性。 此外，整車製作過程大量減少了PVC材質的使用，盡量減少對工人及工廠周圍地區的人員健康帶來危害，提高了企業社會形象。這些細節都表現出了廠家對產品生命周期延長循環策略的重視程度。又如寶馬集團為了尋找能源解決方案，25年來不懈地努力，在不犧牲駕駛樂趣的前提下，以開放前瞻的理念和嚴謹創先的科技在氫技術領域取得了有目共睹的先鋒成就，把水分解為氫用於汽車驅動能源，解除汽車排放對環境的影響，使人類擺脫對不可再生能源的依賴，並於2004年在中國科技館設計面積達160平米的清潔能源展區，將推動氫知識的普及作為寶馬集團的社會責任。 盡管實施閉環供應鏈仍然存在著一定的障礙，如：企業缺乏閉環供應鏈的意識；構建逆向供應鏈系統需要考慮多種再製造成本；產品恢復等相關重要問題的復雜性；銷售已使用過的產品可能會影響企業的品牌形象；閉環供應鏈的設計要面對諸多不確定性問題；某些產品實施閉環供應鏈時存在較大困難，如易腐爛變質的產品。但閉環供應鏈在電子、汽車、機械等行業應用已成為成功的典範。目前，閉環供應鏈已應用於以下領域： （1）法律法規強制要求企業回收處理廢棄產品的行業，包括報廢汽車（如歐盟的ELV3指令）、廢舊電氣電子設備（如歐盟的WEEE4指令），及廢舊電池等。 （2）企業能夠從閉環供應鏈管理中直接獲取經濟效益的產品，包括使用過的金屬和各類包裝材料、廢舊汽車、電器、計算機等。 （3）通過接收顧客退換貨和渠道退換貨來提高顧客服務水平和增強競爭能力的行業，如B2B和B2C電子商務企業、信息產品製造業等。 閉環供應鏈所面向的系統無論從其深度還是廣度都大大超越了傳統供應鏈，它不是簡單的「正向＋逆向」，涉及從戰略層到運作層的一系列變化，其復雜程度和難度都遠超過正向供應鏈。閉環供應鏈管理的目的是為了實現「經濟與環境」的綜合效益，該理念不僅有助於企業的可持續發展，也有助於整個國際社會的可持續發展，在構築「強環境績效」方面，閉環供應鏈表現出的優勢遠遠超過了傳統供應鏈，已成為供應鏈未來發展的必然趨勢。

4、問一個供應鏈的題目！！200分！！

摘 要] 零售企業應當根據經營的商品類型選擇相應的供應鏈管理戰略，對功能性商品應當採用效率型供應鏈，對創新性商品應當採用反應型供應鏈，以實現供應鏈與商品類型的戰略匹配。

[關鍵詞] 零售企業 效率型供應鏈 反應型供應鏈

20世紀90年代以來，我國零售業的迅速發展令人矚目，然而與發達國家相比，我國零售業仍然存在著巨大差距。中國加入WTO之後，國外零售業巨頭紛紛進入中國市場，中國零售業要直接面對國際市場的激烈競爭。而在經濟全球化的市場條件下，企業與企業之間的競爭已經演變為供應鏈與供應鏈之間的競爭，沃爾瑪、麥德龍、7-11等著名跨國零售企業在供應鏈管理的實踐中取得了巨大成效，中國零售業只有盡快實施先進的供應鏈管理模式，才能在日益激烈的市場競爭中獲得生存和發展。作為一種集成化的管理思想和方法，供應鏈管理是圍繞核心企業，通過物流、資金流、信息流等，將由供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終的顧客所組成的供應鏈連成一個整體的管理模式。目前，我國的眾多零售企業對供應鏈管理的認識還僅僅停留在運作層面上，沒有將其看成是企業戰略實施的重要組成部分，因此只有通過對供應鏈管理進行戰略性思考，結合商品類型來構建供應鏈以獲取戰略匹配，才能使我國零售企業的供應鏈管理實施產生質的飛躍。

一、效率型供應鏈和反應型供應鏈

供應鏈主要有兩類功能：物流功能和商流功能。供應鏈的物流功能是指以最低的成本將原材料加工成零部件、半成品、產品並將它們從供應鏈的一個節點運送到另一個節點；供應鏈的商流功能是指對市場需求做出迅速反應，確保以合適的產品在合適的地點和時間來滿足顧客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本，兩者構成供應鏈的總成本，其中物流成本主要包括運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、配送等費用，商流成本則包括供過於求時的商品降價損失、供不應求時的缺貨損失，以及由此而喪失的潛在顧客收入。一般意義上的供應鏈是在物流和商流這兩個功能間的權衡，即反應能力與效率、成本水平之間進行權衡。

供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，在市場競爭日趨激烈、信息技術迅速發展的今天，供應鏈趨向於盡量縮短響應時間以滿足不斷變化的用戶需求。在這種基於時間的競爭中，要求供應鏈運作模式與市場需求同步，不僅響應速度要快，而且要反應得柔性靈巧。供應鏈反應能力可用供應鏈完成以下任務的能力來度量：即是否能對需求的大幅度變動作出反應;是否能滿足客戶較短供貨期的要求;是否能向客戶提供較多品種的產品;是否能提供創新的產品;是否能為客戶提供高水平的服務。供應鏈擁有的上述能力越多，供應鏈的反應能力就越強。然而反應能力的提高也必須付出成本增加的代價。例如，要滿足需求量的大幅變動，就需要較高的庫存水平，從而導致效率水平的下降。因此，每一種提高反應能力的戰略都會付出額外的成本，從而降低效率水平，反之亦然。

效率型供應鏈是以實現供應鏈的物流功能為主要目標，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、在製品和成品，並最終送至消費者手中。效率型供應鏈面對的市場需求、產品特性和相關技術具有相對穩定性，因而供應鏈上的各節點企業可以關注於獲取規模經濟效益、提高設備利用率、降低生產、運輸、庫存等方面的相關費用，從而最大限度地降低產品成本。反應型供應鏈則以實現供應鏈的商流功能為主要目標，即對市場需求變化做出迅速的反應，這類供應鏈所提供的產品，其市場需求有很大的不確定性，或者產品生命周期較短，或者產品本身技術發展很快，或者產品需求的季節性波動很強。反應型供應鏈需要保持較高的市場應變能力，實現柔性生產，從而減少產品過時和失效的風險。供應鏈戰略便是在供應鏈的反應能力和效率水平之間的平衡，零售企業一旦確定供應鏈戰略之後，強調反應能力的供應鏈必須將其所有的職能戰略設計用來提高其反應能力，而強調效率水平的供應鏈，則必須讓所有的職能戰略都用來為提高效率做貢獻。

二、零售企業商品類型與供應鏈戰略的匹配

零售企業的商品類型可以根據市場需求的特性劃分為功能性商品和創新性商品。功能性商品是指那些用以滿足基本需求、生命周期長、需求穩定且邊際收益較低的商品，例如超市銷售的各種日用百貨、冷凍冷藏食品、常溫加工食品等。功能性商品的生命周期長、需求穩定並可准確預測，從而使供求可以達到近乎完美的平衡，這使市場調節變得容易，其商流成本可以忽略不計，零售企業可以集中幾乎全部精力來降低物流成本，通過與上游供應商的密切合作，加速庫存周轉，及時補充存貨，採取高效率低成本的采購，對供應商的選擇側重成本和質量，根據市場預測保證均衡有效地滿足顧客的需求，實現整條供應鏈的庫存最小化和效率最大化。顯然，功能性商品要求效率過程，經營此類商品的零售企業應當採用效率型供應鏈。

創新性商品是指在設計或者服務等方面創新的商品，例如時裝、高檔電器、時尚用品和奢侈品等。這些商品能夠帶來較高利潤，但是由於其生命周期短暫和商品的多樣化，需求卻很難准確預測，並且大量仿製品的出現會削弱創新商品的競爭優勢，企業不得不進行一系列的更加新穎的創新，從而使需求更加具有不可預見性。創新性商品具有的高度市場不確定性，增加了供求不平衡的風險，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企業根據市場的變化快速靈活地響應顧客需求。選擇供應商要考慮的不是低成本，而是獲得速度和柔性；庫存和生產能力的關鍵決策不是使成本最小化，而是響應速度和靈活性，以最大限度地減少市場需求的不確定性給企業造成的損失。顯然，創新性商品要求靈敏反應的過程，經營此類商品的零售企業應當採用反應型供應鏈。如果零售企業經營的商品是功能性商品卻採用反應型供應鏈，或者經營的是創新性商品卻採用效率型供應鏈時，其供應鏈戰略就發生了根本性的錯誤，這時就需要重新設計供應鏈、零售企業供應鏈管理戰略的實施

1.識別零售企業的商品需求特性

我們可以從商品的生產周期、需求可預測性、商品多樣性以及市場導入期與服務的標准等方面來識別商品的需求特性。一般來說，功能性商品的生命周期較長（兩年以上），創新性商品的生命周期較短（3個月～1年）；功能性商品的品種較少（10～20種變形），創新性商品的品種較多（通常有上千萬種變形）；功能性商品的需求預測偏差較小（10 %左右），創新性商品的預測偏差較大（40％～100%）；功能性商品的平均存貨率較低（1％～2%），創新性商品的平均存貨率較大 （10％～40%）；功能性商品的市場導入期較長（6個月～1年），創新性商品的市場導入期較短（1天～2周）；功能性商品的利潤貢獻率較低（5％～20%），創新性商品的利潤貢獻率較高（20％～60%）。利用這些判別標准可以有效地識別商品的需求特性。

2.實施零售商品類別管理

零售商品類別管理是指零售商以某一商品類別作為戰略經營單位進行管理，集中精力傳遞和實現消費者的價值，以取得更好的經營績效。具體來說，零售企業對經營的所有商品按類別進行分類，確定和衡量每一類別商品的功能、收益性、成長性等指標，並將商品類型區分為功能性商品和創新型商品。在此基礎上，結合考慮各類商品的庫存水平和貨架展示等因素，制定商品品種計劃，對整個商品類別進行管理，提高顧客的服務水平，實現整個商品類別的整體收益最大化。

3.按照商品類型分別採用相應的供應鏈戰略

對於功能型商品應當側重於降低物流成本，採用效率型供應鏈，實施有效客戶反應（ECR）系統。從提高商品供應的效率入手，與上游供應商和製造商之間利用現代信息技術建立相互協調的供應模式，零售商總部利用POS系統提供的商品銷售信息，以及對銷售量的預測，利用電腦輔助訂貨系統向供應商訂貨，由供應商或區域配送中心向各零售商店提供即時補貨，拉動製造商進行產品生產，形成銷售和配送的同步運轉，共享物流設施和倉庫資源，降低配送成本,最大限度地減少生產流通環節可能產生的各種浪費。對於創新型商品應當側重於降低商流成本，採用反應型供應鏈，實施快速反應（QR）系統。從提高顧客響應的速度出發，與供應鏈各方建立戰略夥伴關系和合作機制，採用EDI電子數據交換技術實現供應鏈各節點企業的分工協作和信息共享，縮短商品的設計和生產周期，實施JIT 生產方式，進行多品種中小批量生產和高頻度小批量配送，降低供應鏈的庫存水平，迅速地滿足顧客的個性化和定製化需求，提高整個供應鏈的反應能力。

5、如何優化供應鏈信息流？它對業務流程有什麼影響？

信息流管理

目前，幾乎全部製造過程都不能獨立於計算機應用，信息集成技術在供應鏈中發揮著重要的作用。在企業內部SCM需要與包括工程、質量和生產計劃等非後勤學功能進行集成。產品工程決定產品的功能和構形，它以前完全與後勤學／SCM功能無關。為了快速向市場的提供特定的顧客化產品，最近並行工程技術要求企業同時考慮以前被串列處理的問題。將上下游的功能合並在一個工作階段時，人們發現需要將產品工程與後勤／SCM進行集成。在設計者和後勤人員之間建立介面和合作，可以在並行工程環境中使後勤學參與產品設計和開發的早期階段(Dowlatshahi,1999)。產品方案不僅由工程和生產因素確定，而且必須考慮後勤學／SCM方面的因素(Hatch,1999)。後勤學和產品工程的集成允許後勤人員和工程師共享他們的知識並且從統一的角度考慮產品開發過程。它將幫助工程師從產品設計的開始考慮材料獲取、產品包裝、存儲和交通等問題。在另一方面，產品數據管理與SCM的集成支持SCM職員高效地與供應商和其他的夥伴進行合作。

SCM與質量控制的集成是另外一個重要方面。產品質量是有競爭力一個關鍵因素，並且質量控制在供應鏈中成為更重要的因素。在供應鏈的上游節點的質量問題將極大影響下游節點的產品質量。因此，質量改進要求精密的協作和全面的質量控制標准。這意味著在供應鏈中全部企業必須使用兼容的質量體系、模式和工具。ISO9000是在供應鏈中鞏固產品和服務質量的最有希望的系統。今天，遵循ISO9000是評估和選擇一個第三方公司的服務時基本標准。實現ISO9000是一個公司在供應鏈中能提供可接受的產品或服務的基本保證。

另外一個顯著的發展方向是供應鏈管理與企業資源規劃系統(ERP)的集成。ERP系統廣泛地用於製造企業的經營和生產管理，其安裝數量正在穩定地增加。供應鏈管理系統實施將不可避免地與存在的ERP系統發生沖突。如果SCM支持者和ERP支持者都採取「自我中心」的態度，在兩者之間就會產生一個障礙。目前的ERP系統膨脹覆蓋了許多後勤功能，因此一些企業認為SCM對他們的經營作用很小。在另一方面，SCM應用系統的供應商也貶低ERP作用，努力與ERP進行競爭。為了克服這個障礙，人們必須對企業生產經營過程保持一個更整體和全面的看法。盡管SCM和ERP在努力擴大業務范圍時，造成應用功能上的一些交叉，但是他們是兩個不同的互補的管理哲學。它們需要對方數據輸出，因此這兩個應用系統共享一致的信息視圖是很重要的。在未來也許人們將開發一個綜合的應用程序體系結構包括SCM和ERP功能。然而，目前的研究努力應該被導向到ERP和SCM之間的集成。

供應鏈中企業之間信息集成負責在合作夥伴，及供應商、製造商和顧客之間實現信息共享。信息集成保證對分布信息源的受控訪問以及支持對分散的功能活動協調。顯然，在運行良好的供應鏈中各企業組織的局部決策之間存在密切關聯。例如，在一個公司內部的生產計劃需要考慮對它的夥伴造成的影響。一個製造商的生產計劃需要與它的主要供應商、外協夥伴和經銷商進行協調。製造商應該與它的夥伴談判和一起決定供應和分發計劃以便保證自己的生產計劃的可行性。自然，包括供應商、製造商和經銷商在內的全部企業試圖進行可以優化它們自身性能的決策，這些決策有時會彼此矛盾。因此，必須對整個供應鏈內的活動進行協調。基於代理的模型和CORBA標準是供應鏈中進行信息集成和協調的主要方法。

6、整合供應鏈衡量可以從哪些方面進行？

整合供應鏈績效模型——現金流量周期
供應鏈物流管理從本質上講，是一種知識分享和企業間鏈接的手段，從而促進跨組織的學習，共同增強顧客價值(Cohen and Levinthal 1990 ; Lane and Lubatkin 1998 )。也正因為如此，追求成本的效率化也不僅僅是企業中物流部門或生產部門的事，同時也是經營部門以及采購部門共同的事，甚至是跨企業部門之間的工作，亦即將降低物流成本的目標貫徹到企業所有職能部門和整個供應鏈之中。最近現金流量周期模型已作為一種新型的綜合供應鏈成本控制和績效實現的測評工具得到了國際社會的廣泛認同。

現金流量周期的基本思想和概念

現金流量周期是當今企業供應鏈運作績效測評的一種重要的工具和手段，其基本的思想是單位貨幣從原材料投入到市場價值實現的周期時間(Stewart, 1995 )，這一工具所揭示的含義跨越了整個供應鏈活動的全過程，不僅包括了企業內部的各種作業活動，如采購、倉儲、生產、分銷等作業，而且也涵蓋了企業外在的經營行為，如客戶服務等活動。其計算可以按照庫存商品所產生的收益周期來進行，一些學者認為現金流量周期能夠幫助企業建立良好的績效檢驗工具或矩陣，以優化企業的供應鏈物流行為，確立優化的商業運作模式(Slater 2000 )。目前，現金流量周期已經為一些先進企業所採用，並取得了良好的效果，最為典型的企業是DELL公司和思科(Cisco)公司，他們通過合理的控制庫存成本，加速了現金流量周期(Sheridan 2000 )。DELL公司1997年2月財務報告的庫存供應期是13天，應收賬款37天，應付賬款54天，之後DELL公司強化了供應鏈管理和運作，到2001年財務報告的庫存供應期是4天，應收賬款期是32天，應付賬款期66天，其結果使得DELL公司的現金流量周期從1997年的-4天改善為-30天(見圖)。由此可以看出，現金流量周期是有效衡量和反映綜合供應鏈物流績效的有力工具。

究竟什麼是現金流量周期(Cash to Cash Cycle)，其定義不盡一致，主要代表性的概念有Stewart的「單位貨幣從原材料投入到市場價值實現的周期時間」;Moss和Stine認為所謂現金流量周期指的是支付現金購買可再銷售產品到出售這些產品之間的時間間隔(Moss and Stine 1993 )。此後，運營周期成為了現金流量周期概念界定的標准，這種觀點認為「現金流量周期是企業運營周期內所需財務和支持的天數，而運營周期可以看作是投資於庫存和產品的銷售天數」(Gallinger 1997 )。此外，Pittiglio, Rabin, Todd和McGrath等一些學者在上述概念的基礎上，進一步發展了現金流量周期的概念，他們認為現金流量周期是企業支付貨幣購買原材料到獲取產品銷售所得的天數，這一數值可以用供應庫存的天數加上產品銷售的天數，再減去平均產品支付周期得到(Lancaster et al., 1998 ;Slater 2000)，與此相似，Schilling也提出「現金流量周期反映了企業的運營周期，它測度了消耗現金為生產經營活動而購買庫存，到通過最終產品的銷售而獲取現金的時間跨度，這個指標可以用天數來衡量，它等於平均庫存期加上平均獲得時間，再減去應付賬款時間」(Schilling 1996 )，目前這個定義是學術界廣泛接受的概念。在這一概念的基礎上，一些學者進一步擴展了現金流量周期的外延，Soenen認為現金流量周期依賴於一系列的因素，包括從供應商獲取的天數、產品生產加工的天數以及出售前的庫存天數，此外，最後還包括從客戶那兒回款天數(Soenen 1993 )。Farris等人給出了計算現金流量周期的公式(Farris and Hutchison 2003 )，即：

圖 DELL公司1997-2001年的現金流量周期

現金流量周期模型的價值和應用

現金流量周期模型的提出，對供應鏈物流成本管理和綜合績效的實現具有重大的意義，它對成本財務管理方面的影響表現為它測度了資產折現力和價值，而對供應鏈績效方面的影響，則表現為度量了企業內部和外部的流程狀況，並且藉助於現金流量周期，確立了一個綜合性的物流成本管理體系。

(1)財務成本管理——資產折現力和價值測度

在財務會計上，折現力反映了企業可得或需要現金時即可獲得的能力(Gallinger 1997， Lancaster et al., 1998)，企業的折現力可以從兩個方面來考察，即靜態和動態考察。靜態的衡量是基於特定時點的資產平衡表，通常運用傳統的比率，如流動比率(流動資產/流動負債)和速動比率(流動資產-庫存/流動負債)來衡量企業通過資產流動而實現目標的能力。但是雖然這些指標通常用來衡量企業的折現力，但是一些學者仍然認為其靜態的特點阻礙了充分有效地衡量和反映資產流動的特點(Soenen 1993，Emery 1984 )。為此，一些學者提出了從動態的角度來反映因為企業運營而產生的資產循環不斷的流動性(Hager, 1976 ; Kamath, 1989 ; Richards and Laughlin, 1980 ; Emery, 1984)，Gitman，Sachdeva等首先提出了運用現金流量周期作為動態衡量現金流入流出的時間(Gitman 1974 ; Gitman and Sachdeva 1984 )，此後，一些學者開始運用這一模型來檢驗企業的資產流動性，並且認為現金流量周期能夠很好地幫助企業評估流動資金的變化，監控財務運行的狀況(Schilling, 1996 )。除此之外，為縮短現金流量周期企業還需要對各種財務決策進行權衡，從而提高了企業財務管理的戰略性思考，例如，如果企業的現金流量周期越長，那麼所要求的最低流動資金就會增加，相反，如果現金流量周期縮短，那麼相應的最低流動資金也會減少(Schilling, 1996)。同理，如果企業的現金流量周期較長，就越需要企業從外部獲得財務資源(Soenen 1993;Moss and Stine 1993)，而較短的現金流量周期就會產生較高的凈現金流價值，而較高的凈現金流價值就形成了良好的企業價值(Soenen 1993)。

(2)供應鏈物流管理——跨組織績效測評

如今供應鏈物流管理已成為企業績效提升的重要手段和發展趨勢，這表現在企業管理的重心已逐漸從以前職能化的管理轉向整合一體化管理，它強調通過各種活動和流程的整合和協同來降低供應鏈綜合成本，而現金流量周期模型則跨越了供應商、下游企業和客戶，為企業全面、有效地評價供應鏈整合的狀態和具體績效提供了基礎(Farris and Hutchison 2003)。具體來看，現金流量周期模型對供應鏈管理的作用在於一方面，它反映了企業內部供應鏈物流運作的績效，這是因為現金流量周期直接反映了企業內部運作的完善程度和各種流程和作業活動的整合程度，因此，現金流量周期成為了衡量企業內部供應鏈物流改善的有力工具，另一方面現金流量周期也衡量了企業之間的結合程度，因為良好的現金流量周期不僅取決於企業內部的流程改善，也同時受制於企業之間流程的整合程度，因此，企業能否與供應商實現了良好的合作關系，同時能否有效地維系客戶，都最終反映到了現金流量周期上。

(3)確立了一個綜合性的物流成本管理框架

要想從供應鏈物流管理的角度合理控制物流成本，實現既定的績效目標，綜合物流成本控制體系必須能夠得到有效的建立。而現金流量周期模型的提出，使得人們意識到物流成本的控制和供應鏈績效的實現，不僅僅是由單一的管理活動能完成，而是需要從全方位、全過程的角度建立起完善的管理系統(Siddharth Varma, Subhash Wadhwa and S.G. Deshmukh 2006 )。這包括物流成本橫向控制。物流成本橫向控制主要有物流成本或成本因素的預測、計劃、計算、分析、信息反饋和控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據，結合其它技術、經濟因素等進行研究、分析，決定採取的行動方針，並進行可行性分析後選擇最佳方案。現金流量周期由於取決於多種供應鏈運作因素，因此，對這些供應鏈因素的識別、預測、規劃和控制無疑將會促進供應鏈庫存下降，加速產品的流動和周轉，從而最終降低供應鏈成本(Martin Christopher, John Gattorna );物流成本縱向控制。物流成本縱向控制也是供應鏈物流過程的優化管理。物流過程是具有創造時空價值的經濟活動過程，要達到最大的市場價值，就必須保證物流各環節的最佳配置。物流系統是一個龐大而復雜的系統，要對其進行縱向優化，需要藉助適當的控制方法和管理手段(包括作業成本管理法、SCOR模型、庫存優化方法等)，使其與橫向控制交織進行;信息網路控制系統。信息網路控制系統是連接許多供貨商、生產商、批發商、零售商和客戶的大系統。物流成本控制引入信息網路系統，可以大大提高控制的效率(Kevin B. Hendricks, Vinod R. Singhal, Jeff K. Stratman 2007 )。該控制系統不僅能處理從新商品資料的說明直到會計結算所有商品交易過程中的作業，加速現金流量周期，而且像電子貨幣結算系統直接有利於增加運營資金和利潤，從而提高供應鏈整體運作績效(La Londe 2005)。

管理現金流量周期的關鍵要素

要管理好現金流量周期涉及到企業內部跨職能的管理以及企業之間的合作型管理，而且這種合作管理不僅包括了直接的上游供應商和下游顧客，甚至還涉及到供應商的供應商，以及客戶的客戶，只有這樣，才能真正實現良好的現金流量周期。具體講，現金流量周期的管理主要涉及到如下幾個方面：

1. 企業內部管理

在企業內部管理現金流量周期主要應當考慮的要素有：

(1)延長平均應付賬款

在企業內部改善現金流量周期的一種有效的手段是延長與庫存相關的平均應付賬款，從而獲得更多的無息財務資源。為了達到這一目標，採取的主要方式有：在最後時刻支付原材料、庫存、薪金等成本費用，並且可以考慮對供方進行部分支付而不是全額支付(Farris and Hutchison 2003)。此外，減少對外支付的頻度，充分利用無息的信用卡或信用額度進行支付，或者直到應付賬款實現後才對上游進行銷售承諾，這些都是加快現金流量周期的有效手段(Walz 1999)，所有這些手段的目的在於控制和管理現金的支付。

(2)縮短生產周期，減少庫存供應天數

庫存是生產效率的晴雨表，一般庫存有兩種形態，一種是最適庫存，另一種是過量庫存。所謂最適庫存指的是「必要的庫存，正好能夠支持生產的需要」，而過量庫存則是「超出生產必要量的庫存」(Farris 1996 )。過量庫存有又可以分為「好的」過量庫存，即服從於戰略上的需要，如防止價格上漲而准備的過量庫存，以及「不好的」過量庫存，即對整個企業系統產生負擔的庫存。對於企業而言，要加強現金流量周期管理，就要控制過量庫存，採用有效的生產和庫存戰略，如JIT配送、適時庫存追蹤，此外，協同計劃、預測和補貨(CPFR)、同步供應/需求計劃以及直接轉運都是實現良好現金流量周期的戰略型途徑。

(3)減少平均應收賬款

應收賬款的管理也是現金流量周期管理的重要因素，相對於應付賬款主要是控制或限制現金支付，應收賬款則是要加速回籠。為達到這一目標，主要採取的手段有：鼓勵快速支付，利用折扣或獎勵等手段增加應收賬款的回收(Boardman and Ricci 1985 )。並且有研究證明較低的銷售業績容易產生拖欠賬款(Stewart 1995)，所以，對拖欠賬款應當索取利息，並且對這類客戶要求立即付款。此外，接受電子支付能夠加速資金回收，同時在支付的過程中，採用一些便利手段方便客戶支付，如向客戶提供貼付郵票的信封等(Walz 1999 )。另外，將應收賬款委託金融機構回收也是一種較好的方法(Farris and Hutchison 2003)。

2. 企業間合作與協調，也包括企業與物流配送中心之間的銜接

現金流量周期的縮短不僅僅需要企業內部的管理，也可以通過企業間的合作和協調來實現，有研究證明合作良好的企業比一般企業能夠實現更短的訂單前置時間(Sheridan 2000 )，DELL公司就是將信息有效的告知上游供應商，從而使供應商能夠根據DELL的需求及時交付產品。因此，企業間的協調和合作就是打破企業之間存在的各種業務壁壘，通過業務流程的整合和有效的信息溝通，提高經營的績效，從而是加速現金周轉，縮短現金流量周期。也正是因為如此，在考慮各種客戶銷售確定因素的基礎上，形成經營預測和補貨計劃的過程中，訂單預測的信息應當同步傳輸到配送中心，以整合和修正訂單預測以及相應的企業庫存結構和水準，再結合零售店鋪的POS數據和供應商訂單預測，切實制定供應鏈企業的業務和財務目標和規則。

3.業務規劃整合將逐漸擴展到承運商和第三方物流，形成CTM

由於如今的供應鏈貫穿三方(供應方、運輸方、銷售方)、連接四業 (生產業、 運輸業、 倉儲業、 營銷業)，因此，縮短現金流量周期不僅要求供應鏈參與企業之間的協同作業，也要求將業務整合擴展到運輸業，形成協同運輸管理(Collaborative Transportation Management，簡稱CTM)，協同運輸管理就是將企業產生的訂單預測轉化為承運預測，從而保障訂單的准確實施(Browning and White, 2000 )。其目的在於通過賣方、買方、承運商和第三方物流之間的合作，改善運輸和配送過程的服務、效率和成本(Karolefsky 2001 )，同時。CTM通過承運商、供應商和第三方物流之間的合作，藉助於現代信息系統，其主要的管理職能是縮短規劃窗、合理安排物流資源、確立相應的物流配送服務(Terry et al. 2003 )。

4.整合財務管理和金融業務，形成全方位的商流、信息流、物流和資金流的融合

現金流量周期模型是當今供應鏈物流績效管理的重要理論和測評方法，它的突破不僅在於整合了供應鏈各參與企業的業務規劃、預測和物流作業，而且隨著供應鏈管理復雜度的增強，也需要整合和管理其中的財務和金融業務，從而有效的保護企業的財務資源、產生良好的現金流，降低財務成本，促使實體供應鏈的順利運作(Orbian Inc. 2005 )。與此相同，利豐研究中心從利豐的實踐中得出供應鏈績效反映在提供產品進行新市場的途徑、擴展產品市場分銷范圍、品牌產品銷售和理貨管理、通道營銷管理、提供市場信息和本地認識等幾個方面，尤其是優化資金流程(包括資金取得和運作)是供應鏈績效的主要表現之一(利豐研究中心，2003 )。供應鏈中的財務與金融問題主要表現在：一方面供方需要掌握及時配送的訂單情況和服務條件，並且當訂單產品為需方接受時，產生支付要求，而且這種支付的價格需要與合約的規定相一致。此外，為了保障資金的安全性，供方需要了解財務和金融風險，知曉上下游企業的財務實力和財務狀況，同時保持足夠的運行資金，以支撐自身的供應鏈運作;另一方面作為需方需要明確自身的資金狀況以支付所配送的商品，同時保持足夠的運營資金支持自身的經營(Armstrong 2006 )。

由此不難看出，供應鏈管理的發展伴隨的是高度的財務和金融管理的發展，從供應鏈財務和金融管理的角度看，這一領域內的發展主要反映在三個方面：一是如何將供應鏈整合管理與財務績效管理結合起來，利用財務管理的手段和指標有效的監控供應鏈運作的各類活動，找出其中的差距，推動供應鏈整合的發展與優化(Timme 2005 );二是整體供應鏈運作過程中的財務和風險管理，根據VISA公司的研究，供應鏈管理過程中容易產生的財務風險包括財務流程緩慢(由於人工或孤立的流程造成)、不可靠或不可預測的現金流(缺乏及時的信息告知)、高成本的流程作業(缺乏員工授權和認可)、較高的未結帳款(DSO，支付調節延造成)以及欠佳的信用決策(人為設置最優限製造成)，所有這一切需要採用整合、一體化和自動化的端對端的財務和風險管理體系，這包括采購卡和分銷卡的運用、電子票據呈現和支付系統建立、票據圖像化、建立供應商網路埠實現票據和信用查詢、基於互聯網的財務報告以及以運營資金天數(DWC，Days of Working Capital)、未結賬款天數(DSO, Days Sales Outstanding)、庫存天數(DIO, Days of Inventory)和未結支付天數(DPO, Days Payables Outstanding)為表徵的財務控制體系的建立(VISA 2006 );三是實現供應鏈融資，即以為企業解決在項目及訂單取得、原材料采購、生產經營和貨物銷售等供應鏈管理各環節上的各種問題為主要服務目的，為企業集中提供信用服務、采購支付、存貨周轉及賬款回收等多方面的業務支持(Armstrong 2006)。這種融資推動了供應鏈的發展，在供應鏈的產品形態不斷被加工製造轉化的同時，融資方通過為供應鏈參與企業安排優惠融資，實際上也就擴大了核心企業的生產和銷售;同時，核心企業還可以壓縮自身融資，從供應鏈整體增值的部分直接獲利，實現「零成本融資」甚至「負成本融資」。此外，對於金融機構而言，供應鏈整體信用要比產業鏈上單個企業信用要強，金融機構提供的利率與貸款成數乃是隨著生產階段而變動，並隨著授信風險而調整，例如：訂單階段，因不確定性較高，其利率較高，可貸款成數較低，但隨著生產流程的進行，授信風險隨之降低，利率調降，貸款乘數調升。因此，風險與收益相互配合，完全符合金融機構的風險控管與照顧客戶的融資需求。並且，由於供應鏈管理與金融的結合，產生許多跨行業的服務產品，相應的也就產生了對許多新金融工具的需求，如國內信用證、網上支付等，為金融機構增加中間業務收入提供了非常大的商機

7、現金流量周期的管理現流周

要管理好現金流量周期涉及到企業內部跨職能的管理以及企業之間的合作型管理，而且這種合作管理不僅包括了直接的上游供應商和下游顧客，甚至還涉及到供應商的供應商，以及客戶的客戶，只有這樣，才能真正實現良好的現金流量周期。具體講，現金流量周期的管理主要涉及到如下幾個方面：
1、企業內部管理
在企業內部管理現金流量周期主要應當考慮的要素有：
（1）延長平均應付賬款
在企業內部改善現金流量周期的一種有效的手段是延長與庫存相關的平均應付賬款，從而獲得更多的無息財務資源。為了達到這一目標，採取的主要方式有：在最後時刻支付原材料、庫存、薪金等成本費用，並且可以考慮對供方進行部分支付而不是全額支付。此外，減少對外支付的頻度，充分利用無息的信用卡或信用額度進行支付，或者直到應付賬款實現後才對上游進行銷售承諾，這些都是加快現金流量周期的有效手段，所有這些手段的目的在於控制和管理現金的支付。
（2）縮短生產周期，減少庫存供應天數
庫存是生產效率的晴雨表，一般庫存有兩種形態，一種是最適庫存，另一種是過量庫存。所謂最適庫存指的是「必要的庫存，正好能夠支持生產的需要」，而過量庫存則是「超出生產必要量的庫存」。過量庫存有又可以分為「好的」過量庫存，即服從於戰略上的需要，如防止價格上漲而准備的過量庫存，以及「不好的」過量庫存，即對整個企業系統產生負擔的庫存。對於企業而言，要加強現金流量周期管理，就要控制過量庫存，採用有效的生產和庫存戰略，如JIT配送、適時庫存追蹤，此外，協同計劃、預測和補貨（CPFR）、同步供應/需求計劃以及直接轉運都是實現良好現金流量周期的戰略型途徑。
（3）減少平均應收賬款
應收賬款的管理也是現金流量周期管理的重要因素，相對於應付賬款主要是控制或限制現金支付，應收賬款則是要加速回籠。為達到這一目標，主要採取的手段有：鼓勵快速支付，利用折扣或獎勵等手段增加應收賬款的回收。並且有研究證明較低的銷售業績容易產生拖欠賬款，所以，對拖欠賬款應當索取利息，並且對這類客戶要求立即付款。此外，接受電子支付能夠加速資金回收，同時在支付的過程中，採用一些便利手段方便客戶支付，如向客戶提供貼付郵票的信封等。另外，將應收賬款委託金融機構回收也是一種較好的方法。
2、企業間合作與協調，也包括企業與物流配送中心之間的銜接
現金流量周期的縮短不僅僅需要企業內部的管理，也可以通過企業間的合作和協調來實現，有研究證明合作良好的企業比一般企業能夠實現更短的訂單前置時間，DELL公司就是將信息有效的告知上游供應商，從而使供應商能夠根據DELL的需求及時交付產品。因此，企業間的協調和合作就是打破企業之間存在的各種業務壁壘，通過業務流程的整合和有效的信息溝通，提高經營的績效，從而是加速現金周轉，縮短現金流量周期。也正是因為如此，在考慮各種客戶銷售確定因素的基礎上，形成經營預測和補貨計劃的過程中，訂單預測的信息應當同步傳輸到配送中心，以整合和修正訂單預測以及相應的企業庫存結構和水準，再結合零售店鋪的POS數據和供應商訂單預測，切實制定供應鏈企業的業務和財務目標和規則。
3、業務規劃整合將逐漸擴展到承運商和第三方物流，形成CTM
由於如今的供應鏈貫穿三方（供應方、運輸方、銷售方）、連接四業 （生產業、 運輸業、 倉儲業、營銷業），因此，縮短現金流量周期不僅要求供應鏈參與企業之間的協同作業，也要求將業務整合擴展到運輸業，形成協同運輸管理（Collaborative Transportation Management，簡稱CTM），協同運輸管理就是將企業產生的訂單預測轉化為承運預測，從而保障訂單的准確實施。其目的在於通過賣方、買方、承運商和第三方物流之間的合作，改善運輸和配送過程的服務、效率和成本，同時。CTM通過承運商、供應商和第三方物流之間的合作，藉助於現代信息系統，其主要的管理職能是縮短規劃窗、合理安排物流資源、確立相應的物流配送服務。
4、整合財務管理和金融業務，形成全方位的商流、信息流、物流和資金流的融合
現金流量周期模型是當今供應鏈物流績效管理的重要理論和測評方法，它的突破不僅在於整合了供應鏈各參與企業的業務規劃、預測和物流作業，而且隨著供應鏈管理復雜度的增強，也需要整合和管理其中的財務和金融業務，從而有效的保護企業的財務資源、產生良好的現金流，降低財務成本，促使實體供應鏈的順利運作。與此相同，利豐研究中心從利豐的實踐中得出供應鏈績效反映在提供產品進行新市場的途徑、擴展產品市場分銷范圍、品牌產品銷售和理貨管理、通道營銷管理、提供市場信息和本地認識等幾個方面，尤其是優化資金流程（包括資金取得和運作）是供應鏈績效的主要表現之一。供應鏈中的財務與金融問題主要表現在：一方面供方需要掌握及時配送的訂單情況和服務條件，並且當訂單產品為需方接受時，產生支付要求，而且這種支付的價格需要與合約的規定相一致。此外，為了保障資金的安全性，供方需要了解財務和金融風險，知曉上下游企業的財務實力和財務狀況，同時保持足夠的運行資金，以支撐自身的供應鏈運作；另一方面作為需方需要明確自身的資金狀況以支付所配送的商品，同時保持足夠的運營資金支持自身的經營。
由此不難看出，供應鏈管理的發展伴隨的是高度的財務和金融管理的發展，從供應鏈財務和金融管理的角度看，這一領域內的發展主要反映在三個方面：一是如何將供應鏈整合管理與財務績效管理結合起來，利用財務管理的手段和指標有效的監控供應鏈運作的各類活動，找出其中的差距，推動供應鏈整合的發展與優化；二是整體供應鏈運作過程中的財務和風險管理，根據VISA公司的研究，供應鏈管理過程中容易產生的財務風險包括財務流程緩慢（由於人工或孤立的流程造成）、不可靠或不可預測的現金流（缺乏及時的信息告知）、高成本的流程作業（缺乏員工授權和認可）、較高的未結帳款（DSO，支付調節延造成）以及欠佳的信用決策（人為設置最優限製造成），所有這一切需要採用整合、一體化和自動化的端對端的財務和風險管理體系，這包括采購卡和分銷卡的運用、電子票據呈現和支付系統建立、票據圖像化、建立供應商網路埠實現票據和信用查詢、基於互聯網的財務報告以及以運營資金天數（DWC，Days of Working Capital）、未結賬款天數（DSO, Days Sales Outstanding）、庫存天數（DIO, Days of Inventory）和未結支付天數（DPO, Days Payables Outstanding）為表徵的財務控制體系的建立；三是實現供應鏈融資，即以為企業解決在項目及訂單取得、原材料采購、生產經營和貨物銷售等供應鏈管理各環節上的各種問題為主要服務目的，為企業集中提供信用服務、采購支付、存貨周轉及賬款回收等多方面的業務支持。這種融資推動了供應鏈的發展，在供應鏈的產品形態不斷被加工製造轉化的同時，融資方通過為供應鏈參與企業安排優惠融資，實際上也就擴大了核心企業的生產和銷售；同時，核心企業還可以壓縮自身融資，從供應鏈整體增值的部分直接獲利，實現「零成本融資」甚至「負成本融資」。此外，對於金融機構而言，供應鏈整體信用要比產業鏈上單個企業信用要強，金融機構提供的利率與貸款成數乃是隨著生產階段而變動，並隨著授信風險而調整，例如：訂單階段，因不確定性較高，其利率較高，可貸款成數較低，但隨著生產流程的進行，授信風險隨之降低，利率調降，貸款乘數調升。因此，風險與收益相互配合，完全符合金融機構的風險控管與照顧客戶的融資需求。並且，由於供應鏈管理與金融的結合，產生許多跨行業的服務產品，相應的也就產生了對許多新金融工具的需求，如國內信用證、網上支付等，為金融機構增加中間業務收入提供了非常大的商機。

8、給我舉一個供應鏈合作夥伴之間的案例及分析

供應鏈合作夥伴間進行合作的案例分析
經濟全球化、製造全球化、合作夥伴關系、信息技術進步以及管理思想的創新，使得競爭的方式也發生了不同尋常的轉變。現在的競爭主體，已經從以往的企業與企業之間的競爭轉向供應鏈與供應鏈之間的競爭。因而，在越來越激烈的競爭環境下，供應鏈管理成為近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式，在企業管理中得到普遍應用。中國風神汽車有限公司就是其中一個典型範例。
風神汽車有限公司是東風汽車公司、台灣裕隆汽車製造股份有限公司(裕隆集團為台灣省內第一大汽車製造廠，其市場佔有率高達51%，年銷量20萬輛)、廣州京安雲豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風汽車公司控股的三資企業。在競爭日益激烈的大環境下，風神公司採用供應鏈管理思想和模式及其支持技術方法，取得了當年組建、當年獲利的好成績。通過供應鏈系統，風神汽車有限公司建立了自己的競爭優勢：通過與供應商、花都工廠、襄樊工廠等企業建立戰略合作夥伴關系，優化了鏈上成員間的協同運作管理模式，實現了合作夥伴企業之間的信息共享，促進物流通暢，提高了客戶反應速度，創造了競爭中的時間和空間優勢；通過設立中間倉庫，實現了准時化采購，從而減少了各個環節上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗；通過在全球范圍內優化合作，各個節點企業將資源集中於核心業務，充分發揮其專業優勢和核心能力，最大限度地減少了產品開發、生產、分銷、服務的時間和空間距離，實現對客戶需求的快速有效反應，大幅度縮短訂貨的提前期；通過戰略合作充分發揮鏈上企業的核心競爭力，實現優勢互補和資源共享，共生出更強的整體核心競爭能力與競爭優勢。
一、風神供應鏈結構
在風神供應鏈中，核心企業風神汽車公司總部設在深圳，生產基地設在湖北的襄樊、廣東的花都和惠州。「兩地生產、委託加工」的供應鏈組織結構模式使得公司組織結構既靈活又科學。風神供應鏈中所有企業得以有效的連接起來形成一體化的供應鏈，並和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協調。同時，在所有供應鏈成員之中建立起了合作夥伴型的業務關系，促進了供應鏈活動的協調進行。
在風神供應鏈中，風神汽車公司通過自己所處的核心地位，對整個供應鏈的運行進行信息流和物流的協調，各節點企業(供應商、中間倉庫、工廠、專營店)在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作(供應、庫存、生產、分銷等)，以資金流、物流或/和服務流為媒介，實現整個風神供應鏈不斷增值。
二、風神供應鏈的結構特徵
為了適應產品生命周期不斷縮短、企業之間的合作日益復雜以及顧客的要求更加挑剔的環境，風神供應鏈中的供應商、產品(整車)製造商和分銷商(專營店)被有機組織起來，形成了供應-生產-銷售的供應鏈。風神的供應商包括了多家國內供應商和多家國外供應商(KD件)，並且在全國各地設有多家專營店。供應商、製造商和分銷商在戰略、任務、資源和能力方面相互依賴，構成了十分復雜的供應-生產-銷售網鏈。通過分析發現，風神供應鏈具有如下特徵。
首先，風神供應鏈的結構具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個業務實體都是供應鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現出來。這些實體在法律上是平等的，在業務關繫上是有層次的，這與產品結構的層次是一致的。
其次，風神供應鏈的結構表現為雙向性。在風神供應鏈的企業中，使用某一共同資源(如原材料、半成品或產品)的實體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和花都廠作為汽車製造廠，必然在產量、質量等很多方面存在競爭，但是在整個風神供應鏈運作中又是緊密合作的。花都廠為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件發生短缺的時，相互之間又會進行協調調撥保證生產的連續性，最終保證供應鏈系統的整體最優。
第三，風神供應鏈的結構呈多級性。隨著供應、生產和銷售關系的復雜化，風神供應鏈的成員越來越多。如果把供應鏈網中相鄰兩個業務實體的關系看作一對「供應-購買」關系，對於風神供應鏈這樣的網鏈結構，這種關系應該是多級的，而且同一級涉及多個供應商和購買商。供應鏈的多級結構增加了供應鏈管理的困難，同時也為供應鏈的優化組合提供了基礎，可以使風神公司根據市場變化隨時在備選夥伴進行組合，省去了重新尋找合作夥伴的時間。
第四，風神供應鏈的結構是動態的。供應鏈的成員通過物流和信息流聯結起來，但是它們之間的關系並不是一成不變的。根據風神公司戰略轉變和適應市場變化的需要，風神供應鏈中的節點企業需要動態地進行更新。而且，供應鏈成員之間的關系也由於顧客需求的變化而經常做出適應性的調整。
利用風神供應鏈的這些特徵，風神公司找到了管理的重點。例如，風神公司對供應鏈系統進行了層次區分，確定出了主幹供應鏈和分支供應鏈，在此基礎上建立起了最具競爭力的一體化供應鏈。另外，利用供應鏈的多級性特徵，對供應鏈進行等級排列，對供應商/分銷商做進一步細分，進而制定出具體的供應/營銷組合策略。利用供應鏈結構的動態性特點指導風神公司建立供應鏈適時修正戰略，使之不斷適應外部環境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經營的成功，關鍵在於它卓越地分析了公司供應鏈的多級結構，有效地運用了供應商多級細分策略，這一點在風神公司的供應鏈上也得到了體現，說明充分掌握供應鏈的結構特徵對制定恰當管理策略的重要性。

9、供應鏈的管理與優化

供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。
供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。整合並優化了供應商、製造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。 1、供應鏈優化的最終目的是滿足客戶需求，降低成本，實現利潤，具體表現為：
（1）提高客戶滿意度。這是供應鏈管理與優化的最終目標，供應鏈管理和優化的一切方式方法，都是朝向這個目標而努力的，這個目標同時也是企業賴以生存的根本。
（2）提高企業管理水平。供應鏈管理與優化的重要內容就是流程上的再造與設計，這對提高企業管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同時，隨著企業供應鏈流程的推進和實施、應用，企業管理的系統化和標准化將會有極大的改進，這些都有助於企業管理水平的提高。
（3）節約交易成本。結合電子商務整合供應鏈將大大降低供應鏈內各環節的交易成本，縮短交易時間。
（4）降低存貨水平：通過擴展組織的邊界，供應商能夠隨時掌握存貨信息，組織生產，及時補充，因此企業已無必要維持較高的存貨水平。
（5）降低采購成本，促進供應商管理。由於供應商能夠方便地取得存貨和采購信息，應用於采購管理的人員等都可以從這種低價值的勞動中解脫出來，從事具有更高價值的工作。
（6）減少循環周期。通過供應鏈的自動化，預測的精確度將大幅度的提高，這將導致企業不僅能生產出需要的產品，而且能減少生產的時間，提高顧客滿意度。
（7）收入和利潤增加。通過組織邊界的延伸，企業能履行它們的合同，增加收入並維持和增加市場份額。
（8）網路的擴張。供應鏈本身就代表著網路，一個企業建立了自己的供應鏈系統，本身 就已經建立起了業務網路。
2、通過供應鏈管理和優化，企業可以達到以下多方面的效益：
（1）總供應鏈管理成本(占收入的百分比)降低超過10%；
（2）中型企業的准時交貨率提高15%；
（3）訂單滿足提前期縮短25～35%；
（4）中型企業的增值生產率提高超過10%；
（5）、績優企業資產運營業績提高15～20%；
（6）中型企業的庫存降低3%，績優企業的庫存降低15%；
（7）績優企業在現金流周轉周期上比一般企業保持40～65天的優勢。
（以上數據來源於億博物流咨詢資料庫資料。）