1、媒體融合發展中新聞傳播是怎麼變革的？
內容更優質，能更好的展示，實時性更強，效果方面和技術也要進步。
2、媒介工作內容的優化改進方案
中國已先後批准組建了數十家傳媒集團，這些傳媒集團在加強產業功能、提高綜合實力、優化資源配置以及擴大經營范圍等方面，都做出了許多有益的探索和嘗試，提供了許多寶貴的經驗。與此同時，在中國國內傳媒市場還初步形成了一批相對具有較強經濟實力的主流強勢媒體。但毋庸諱言，在傳媒集團發展過程中也存在一些不能迴避的問題，本文將對有關管理方面的問題作簡要分析，並對解決問題的辦法作一些探討。
一、管理體制
眾所周知，產業發展與產業政策有著很緊密的聯系。中國傳媒產業化進程的首要限制就來自於體制，體制的局限伴生出傳媒經營的其他方面的「先天不足」。
過去中國對新聞傳媒使用的是行政管理辦法。隨著市場經濟改革的不斷深化，中國新聞傳媒逐步由重視宣傳輕視經營轉變為在保證宣傳功能的前提下向開發傳媒經濟內涵的方向發展。「企業化管理的事業單位」就是現階段中國傳媒所處狀態的最好詮釋。
但是現在政府對於傳媒的「雙軌制」（企業化管理的事業單位）形成了兩種傾向。一方面，傳媒仍屬國有，保持著原有的政治屬性，依舊承擔著傳統意義上政府喉舌的角色，傳媒肩負其社會效益的職能；另一方面，又把傳媒推入市場的海洋，讓傳媒實現其經濟效益的價值。傳媒在這種管理體制下，處於一種夾在宏觀計劃經濟和市場經濟中的「游離狀態」。
傳媒集團化經營在經濟上意味著傳媒資本突破單一的結構框架,向傳媒連鎖經營和多種傳媒聯合經營發展，甚至意味著傳媒資本向其他行業流動。資本的這種流動,如果沒有現代企業制度作為基礎,非但資本的擴張性受到制約,而且資本的安全性也會受到威脅。然而,中國現行的產生於改革開放之初的「事業單位,企業化管理」的傳媒機構定位,使傳媒建立現代企業制度的願望很難實現。
傳媒本質上是信息業,信息產業集約化經營要求對信息產品進行深加工，傳媒因此產生了能夠比較自由地用不同媒體形式生產和傳播信息產品的要求，在經營上，就要求資本在各傳媒行業間的自由流動。但是，現在條件還不成熟。
從歷史上來看，為了加強媒體的宣傳作用，中國普遍採取「四級辦報、四級辦台」，媒體同時也在一定程度代表各地區的利益。各級行政機關由於利益分配的問題，使得重復管理的現象嚴重。媒體跨地區經營受到種種限制。
中國媒體資產依舊屬於國有資產，總體屬於事業單位性質。媒體的企業法人地位無法確立，沒有形成明確的利益主體，導致媒體缺乏利益驅動力。
現實條件下的媒體管理是向市場經濟轉型過程中的「陣痛」。中國對於媒體的管理是與當時社會條件下，考慮媒體的技術支持、政治影響、經濟推動而制定的。一旦社會條件發生改變，政府的管理體制必將發生變革。
1.深化體制改革，借鑒國有大中型企業改革的經驗，或實施國有資產授權經營，或進行股份制改造，權與利分離、采編與經營分離，給予經營部門獨立法人地位，確立其明確的利益主體地位。
2.加強新聞法制化建設，形成具有可操作性的、明確的新聞法規，使政府職能發生相應變化，政府與媒體之間的關系成為法制條件下的監管者與被監管者的關系，弱化行政管理色彩，在給予傳媒更寬松的發展環境的同時，防止媒體打「擦邊球」。
3.宏觀上規范媒體競爭市場，打破現有的媒體跨地區經營的限制，用市場競爭機製取代地區利益，建立媒體市場退出機制，實現優勝劣汰、適者生存。
4.大力推進發達地區媒介集團化進程，建立實力雄厚的大型傳媒集團，同時，通過股份制形式，由傳媒集團介入不發達地區，加快不發達地區傳媒的發展速度。
二、財務管理
近年來，中國傳媒集團改革不斷深化，資源整合力度不斷加強，但相對滯後的財務管理體系帶來的問題顯得日益突出。主要表現在以下幾個方面：
一是缺乏參與企業決策的意識和能力。傳媒集團的財務管理大多還是「管家婆」的手段，主要進行事後結算工作。這與傳媒現實發展中對於財務管理要協助集團管理層作決策的要求相去甚遠。
二是預算制度形同虛設，資金管理有章無序。當前雖然很多傳媒集團有預算制度，但是預算沒有成為集團組織生產經營活動的法定依據，有章不循、隨意更改的現象時有發生。資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，佔用不盡合理，挪用生產經營資金從事長期投資的現象，導致現金流量不平衡，支付能力不足。
三是內部多級法人分散佔用資金。這是由於在傳媒集團的形成和發展中，集團各部門分離，相對獨立，各行其是，集團統一的財務管理機構沒有有力地控制二級部門的「小金庫」。集團下屬二級法人單位多頭開戶，資金失控。資金使用效率低下，效益好的部門總想擺脫集團監管和控制，效益不好的部門又過度依賴集團。
四是監督、控制、考核不力。有的傳媒集團對二級部門的投資融資、資金收支、或有負債及利潤分配等重大情況沒有完全掌握，加之內部審計制度不健全，社會審計受利益驅動走過場，造成財務監督乏力、滯後，資金跑冒漏滴現象十分嚴重。
解決以上問題，可以從以下幾個方面著手：
1.實行以集權式管理為主、分權式管理為輔的財務管理模式。現在中國的傳媒集團雖然具有了某種集團化規模經營的特點，但是總的來說，集團化還處於萌芽階段，沒有建立起真正的母子公司體制，下屬二級法人單位對集團母體的依賴性較強。這就要求對資金的管理處於集團總體控制中，減少資金的浪費。要建立集團統一的資金結算中心，禁止二級部門多頭開戶。資金、投資、物資采購、收益分配及財務人員全部集中管理。可在遵守財務制度的原則下，適度分散費用開支審批權。
2.變「計劃財務」為「企業財務」，使財務管理真正參與傳媒集團的經營決策。傳媒集團對外投資要注重效益性、安全性、整體性和合理性。集團所有投資都必須經過立項、可行性研究、論證、決策過程，在此過程中，財務管理要給集團決策層提供有效的參謀咨詢意見。傳媒集團財務管理要改變「守門人」的角色，變靜態管理為動態管理，變「事後結算」為「事前分析預測」，強調事前的科學分析，預測今後若干年市場變化的趨勢和可能發生風險的概率及投資回收期、投資回報率，給決策層提供依據。
3.建立完善的內部監督檢查制度。首先要建立健全傳媒集團財務管理制度，完善財務管理程序，提高財務管理的透明度；其次，要健全有效的內控組織體系，充分發揮內控機制的整合作用，防範道德風險與財務運營風險；要保證各項財務會計數據的真實性、財務處理的准確性和資金收支的合法性，通過完整的財務監管體系及時發現問題，堵塞漏洞。
三、人力資源管理
傳媒的競爭，歸根結底是人才的競爭。傳媒管理者都清楚人才的重要性，但是如何發現人才，用好人才是一個復雜的問題。原有人事制度的弊端，限制了傳媒產業化的發展。
中國傳媒傳統的人事制度，採用行政機關的管理方法，實行行政級別制，容易造成人浮於事，機構重疊，導致工作效率低下。事業單位的性質使傳媒從業人員終身制、鐵飯碗、大鍋飯，員工的積極性很難調動起來。
隨著市場經濟改革的深化，傳媒用人機制也隨之發生變化。有的媒體建立起以全員聘用合同制為基礎的人事管理機制，除了總編輯外，其他員工全部競爭上崗，優勝劣汰。這有利於迅速組建隊伍，促進競爭和事業發展。但是這種機制的缺點也是顯而易見的。
首先，這種制度還是屬於試驗階段，它是更加帶有一種類似於軍事化管理的特點。由於主要高層還是來源於行政任命，這樣的聘用制存在權力過於集中化的矛盾中，長期採用容易形成新型的官僚主義傾向。
其次，這種用人機制的變革「重前輕後」，還具有一定的短期效應。現階段，中國傳媒主要是招收大學畢業生和面向社會的公開招聘以及用高薪挖角的方式吸引人才。人才進入媒體後，缺乏有效的後續人才管理手段，基層人員流動性較大，真正有實力的中堅人才流失嚴重。
在管理的過程中，還沿襲著一種「文人辦報」的觀念，人才結構不合理。采編人員多，懂經營、懂技術、會管理的復合型人才少；通用性采編人員過多，專業記者少；過於注重工作經驗，忽視「高、中、低」人員搭配。
在管理的過程中，過於強調競爭，忽視員工的工資、福利、職稱、養老等方面問題，不利於擁有一支穩定的團隊。
要解決以上問題，必須引用先進的人才管理辦法——人力資源開發管理。
1.建立完整的人才管理體系。傳媒新聘用的人才都是「新人」，他們面對的是一個新的工作環境，與之合作的是新的同事，相互的了解是更好發展媒體的第一步，建立員工手冊是讓新員工了解新的工作環境的最有效的方法，讓所有員工熟悉職責和報酬，減少誤解。
2.加強人力資源開發。對於人才首先要做到心中有數，把個人的優勢充分發揮出來，擅長什麼就做什麼，科學地使用人才，避免人才浪費；同時，加強員工的技能培訓，培養有技能的骨幹力量，以現有的人員填補人才的空缺；製造公平的發展機會，打破大鍋飯，消滅論資排輩的現象，大力提拔有能力的員工。
3.按需招聘，完善結構。招人的時候注意自身的需要，特別是注意完善人才結構。缺少技術人才就引進技術人才，缺少管理人才就引進管理人才。在人才儲備上，切不可「一隻腳長、一隻腳短」。
4.明確規章制度。建立明確的競爭機制、激勵機制和約束機制，使制度「透明化」，建立程序化工作環境，各司其職，避免整個傳媒運作中的銜接中斷。
5.完善「保健因素」的管理。如政策、工資、福利、安全保障、人際關系等等。它們作為激勵員工的輔助手段，能夠促使員工安心工作，維護整個傳媒人員的穩定性
3、傳媒到底需要什麼樣的改革
近日，中央全面深化改革領導小組第三十二次會議審議通過了《關於深化中央主要新聞單位采編播管崗位人事管理制度改革的試行意見》。據新華社報道，中央主要新聞單位人事管理制度改革主要涉及統籌配置編制資源、開展人員編制總量管理試點、深化人事薪酬制度改革、完善考核評價和退出機制等四個方面的內容。這次報道甫一出台就引起了傳媒從業人員的喜大普奔，地方傳媒從業人員更是翹首期待該改革盡快覆蓋到自家媒體。由於沒有拿到具體的改革方案，我們沒有辦法去進行評論，但我們可以探討的是，我們到底需要什麼樣的改革呢？
財政對養老、醫療等基本保障兜底的改革
根據筆者了解，有一個副省級城市報業集團的總編輯到了退休年齡而不得不超期服役，原因很搞笑，是因為該報業集團由於之前沒有給員工買養老保險，如果給該總編輯買養老保險就要給全體員工買養老保險，而這需要數以千萬計甚至億計的資金，這家報業集團當然沒有這樣的財力去給全體員工上社保，就只能這樣拖一天算一天。而據筆者了解，還有一些報業集團沒有給員工買醫療保險，而如果把醫療保險補齊則需要數以億計的資金，現任領導自然沒有動力去解決這種問題，而就任由這種難題擊鼓傳花。
因此，對於傳統媒體來說，當前首先要解決的是員工後顧之憂難題，尤其是全體員工的養老保險、醫療保險等基本保障難題。對於哪些已經深陷經營困境或者沒有充足能力來為員工提供基本保障的傳統媒體來說，當務之急是由本級財政提供相應的財政兜底，可以借鑒出版單位轉企改制時的做法，對傳統媒體尚未解決養老、醫療保險的員工採取視同交納的方式予以解決。
選任有能力領導人的改革
根據筆者的調研，東北一個地市級報社的社長難產，當地市長覺得當地殯儀館館長把殯儀館搞得風生水起，進而認為其具有市場經營能力，就把其調到當地報社當社長。我們姑且不去談殯儀館館長是否適合當報社社長，但在傳統媒體效益快速下滑甚至虧損的情況下如何科學地選派一把手和領導層就至關重要。
國有單位尤其是傳媒單位發展改革的核心是一把手及其領導層，縱觀我國傳媒業的改革發展實踐無不充分證明了這一點，南方報業傳媒集團的范以錦、央視的楊偉光，廣州日報報業集團的黎元江、SMG的黎瑞剛、國際廣播電台的王庚年、浙江日報報業集團的高海浩、杭州日報報業集團的趙晴等都是其中的典型代表。實踐已經充分證明，有了優秀的一把手不一定能夠確保成功，但是沒有優秀的一把手則一定不能成功。
何為優秀的一把手？主要體現在懂政治、明戰略、會用人、擔風險四個方面，所謂懂政治就是具有高超的政治智慧，能帶著鐐銬跳舞；明戰略就是能夠「站在未來看現在」，能夠提前卡位新興產業；會用人就是善於識人、用人，任人唯賢而不是任人唯親，而核心是營造創業創新的積極向上的企業文化，擔風險就是敢於承擔改革發展中的各類風險，傳媒業的改革發展是一項高風險的工作，不僅有市場風險還有政治風險，稍有不慎就會落得個鋃鐺入獄的悲慘下場。
因此，對於傳媒單位來說，其人事改革的核心是選派素質高、能力強、肯幹事、能幹事的一把手及管理團隊，否則給予再多的補貼和支持，都難以解決長期轉型和發展的難題。
市場化取向的改革
十八屆三中全會提出要讓市場在資源配置中起決定性作用，而很多人卻以傳媒市場有特殊性而要求重回體制而由財政包養，無論是國際還是國內的實踐都已經充分證明，哪家媒體的市場化能力強，其服務於黨和政府中心工作的能力就強，就更能得到廣大用戶的忠誠，而哪家媒體的市場化能力弱，其服務於黨和政府中心工作的能力就弱，就會被受眾所拋棄。有一些媒體雖然形式上還在活著，還是本質上已經死了，因為其已經不被政務市場和商業市場需要，已經淪為徹頭徹尾的寄生蟲。而要進行真正的市場化改革，核心是處理好如下三個方面的問題。
首先，正確處理社會效益和經濟效益的關系。媒體具有很強的意識形態屬性，這就決定了其必須時刻把社會效益放在首位，並實現社會效益和經濟效益的雙豐收。但是我們也必須清醒認識到的是：有經濟效益的不一定有社會效益，如國外的色情雜志等低俗化媒體；但是沒有經濟效益的一定不會有社會效益，原因很簡單，社會效益的基礎是傳播功能，而具有強傳播功能的一定會有經濟效益，沒有經濟效益的媒體說明其根本沒有傳播功能，這有何理由談社會效益呢？在現實當中，我們常常發現，有些媒體片面談社會效益，而且還以自己不追求經濟效益而沾沾自喜，其實這不過是皇帝的新裝，其根本上並沒有真正的社會效益。
其次，政府應採取新聞服務外包的方式來扶持新聞業的發展。在當前技術快速變革的時代大背景下，傳統媒體「二次銷售」的商業模式已經坍塌，單純的新聞已經難以轉到足夠的錢來維持自身的運轉，但是每一個用戶又需要新聞，事實上新聞尤其是嚴肅新聞已經成為「准公共物品」，這就要求政府把新聞尤其是嚴肅新聞納入公共文化服務范疇，由政府採取服務外包的方式向提供優質新聞服務的機構進行購買。最好的方式是把新聞服務外包費用納入政府預算，可以採取每人每天一元的標准進行確定。
第三，積極進行傳媒單位的供給側改革。當前，雖然傳統媒體深陷困境的根源是互聯網尤其是移動互聯網媒體的沖擊，而傳媒單位數量太多、太濫也是一個重要原因，因此，應採取「優勝劣汰」的市場化原則進行供給側改革，把哪些既沒有能力維持自身良性運轉又沒有能力提供優質新聞服務的機構淘汰掉，而把有限的資源向優質傳媒單位傾斜。
對於傳媒單位來說，在財政兜底基本保障的前提下，採取市場化的改革並選派有能力的一把手和領導團隊才是應該選擇的改革方向。而對於個人來說，唯有通過市場化鍛煉自身的市場化能力才是正途，一定要牢記，唯有時刻具備「離開體制能活得更好的能力」，您才能在這個快速變革的時代活下來並且活得更好！
4、新媒體運營對企業改革有何重大的創新意義
1、成為會說話的公司：企業需要一個人物形象。以前的企業，沒有個官網都不好意思跟別人說。現在的企業，光有一個官網會被人說沒有人情味。PC端的官網，及時性的互動功能是比較差的，會給人一種冷冰冰的感覺，如果信息展現還不到位，一般的訪客都不會浪費太多時間，因為顧客可以選擇的太多了。所以你必須動起來，主動去跟訪客互動，主動去表達自己，並耐心傾聽他們的需求。能發揮這樣功能的，不是靠牛逼的計算機技術，而是靠一個活生生的富有感情的人。企業里的新媒體運營，就充當這樣的一個角色。新媒體運營存在的價值，就是要把通常官網上的官話套話用顧客聽得懂，喜歡聽的方式表達出來。讓企業的形象更接地氣一些，這也是移動互聯網時代對內容的基本要求。
2、顧客都喜歡主動一點的企業：企業需要近距離接觸客戶。有人的地方就有江湖，有眼球的地方就有廣告。在以前的純真年代，做廣告的渠道非常有限。有錢的公司把錢砸到電視、報刊、雜志上，沒錢的就往電線桿子上糊。但是以前的廣告都有一個特點，離用戶太遠。自從有了電腦和網路，無孔不入的廣告令人大開眼界，防不勝防。網路的開放性迫使企業要主動去布局，主動去接觸用戶。客戶喜歡上網，我們就要到網上去發布軟文、視頻、圖片……現在，大家離開手機就活不了，我們就鑽到客戶的手機裡面去。
3、會哭的品牌才有奶吃：刷的不僅僅是存在感即使是在菜市場賣菜，吆喝的總比不吆喝的生意好點。新媒體運營的責任之一，就是為企業吆喝，讓大家知道我們在做什麼，並解釋我們做的事情對顧客有什麼好處。這種吆喝分為兩種，除了自我的表達（媒體報道、品牌特點等），還有對輿論的引導。因為顧客在接觸品牌的過程中，會產生各種各樣的疑問甚至誤解，這時候就需要有個人去進行話題引導，為好的言論助力，把不好的言論圓回來。只有這樣，網路上流傳的關於你的品牌的傳說才是漂漂亮亮的，這會反過來反哺品牌的信任度和訂單量。
4、燒錢砸廣告這事，根本停不下來如果某個企業今天獲得了融資，可能明天就開始燒錢了，互聯網企業更是這副德行。廣告是最燒錢的環節之一，但也可能是很多企業燒得最過癮的環節，沒有之一，因為馬上就可以看到白花花的流量涌進來。但是，如果太過於依賴這種付費流量，付費廣告一旦停下來，流量也就基本枯竭了，這是比較被動的。
5、企業的新媒體運營不一定要做很多推廣去吸引流量，但是他可以為企業囤積很多有價值的內容。無論是公關稿還是有趣的微信帖子或者放在網站上的一套理財入門教程，都是一個企業在網上的資產。這些內容是基本上不花錢的，關鍵是它們有累積效應，可以像滾雪球一樣越滾越大，讓企業在互聯網上的聲量越來越大。對引流來說，投廣告可能來也匆匆，去也匆匆；做內容引流可能會慢些，但它會讓流量持續不斷穩步增長。
5、如何制定企業改制方案
改制方案一般包括以下內容：改制企業的基本情況；改制目的及必要性，改制目標及可行性；改制方式及相應的資產重組方案；債權債務處置方案；參與改制其他投資方的基本情況。
6、國企改革的實施方案
暈，十八屆三中全會定了方案了吧，査查吧
7、如何找到廣電改革下一輪的"紅利
廣電業「改革紅利」主要來自於微觀運行機制改革，各級電台、電視台通過製片人制、頻道頻率總監制、經營性節目制播分離、內部績效考核制度和用人制度、分配製度等多項改革，激活了欄目節目、頻道頻率等微觀主體的活力，將傳統制播的「內容+廣告」營收模式做到了極致，並獲得了可觀的收益。可謂「改革紅利」與「體制紅利」兼得。
就資產增值、綜合收益而言，各級廣電媒體所獲得的「體制紅利」更為豐厚。一方面，行業、部門、行政區劃的壁壘將來自境外、業外的一切競爭對手屏蔽在外面，使其內容、廣告等傳統產業搭上了宏觀經濟面持續向好、實體經濟體量急劇擴大的「順風車」，幾乎是最大限度地分享到了改革開放和經濟高速增長的「紅利」。
另一方面，各級廣播電視台運用其所擁有的行政、政策、財政、土地、稅收等資源，在基礎設施建設、技術升級換代和資本運營、資源整合、規模擴張等方面獲得了巨大的利益。
因此，多少年來各級廣電媒體的生存發展幾乎一刻也離不開體制及行政資源，不論一、二線省級台，還是三、四線省級台和市、縣級弱勢台，「體制」都是其最重要的核心資源及競爭力，他們從市場上獲得的最大紅利實為「體制紅利」，有相當一部分「改革紅利」也是由「體制紅利」轉化而來的。
「改革紅利」與「體制紅利」這兩種完全不同的收益方式，如此奇妙地統一於各級廣電媒體身上，為他們帶來了一段好時光。而改革的全面深化意味著對現行體制及已形成的利益格局動刀，對於純競爭性經濟領域的企業（特別是民企）當然是利好，而對於廣電業就未必是利好，實際上是大幅度削減其「體制資源」及「體制紅利」。
從廣電業內來看，各級廣電媒體對「體制資源」的態度也有很大差異。幾家省級巨頭如今翅膀硬了，想在信息傳媒市場和資本市場飛得更高，就越來越感到現行機制已成為束縛手腳的桎梏；但是對於三四線省級台和絕大多數市、縣級台來說，體制是「護身符」，而改革倒像是「催命符」，不改革是「等死」，改革是「找死」，已形成一個悖論式怪圈。
2廣電改革必須用「增量」置換「存量」
廣電改革一直在「政治屬性與經濟屬性」「制播關系」「公益性與經營性」「事業與企業」等問題上糾結，但仍然形成了一定的「存量」和「增量」。
1.改革的「存量」
「存量」主要包括：一是廣電行業內的業務、要素、市場、用戶資源；二是連續數年高於GDP增速增長的成就及攢下的「家底」，包括主流媒體的政治地位、社會地位、內容品牌、媒體品牌、權威性、影響力等；三是宏觀體制和微觀機制方面改革實踐的成果、經驗及教訓；四是各種被長期擱置、掩蓋甚至漸漸變異的問題等「負面歷史遺產」。
媒體融合時代，傳統廣電業所擁有的「存量」在一段時期內仍是其維系生存及發展的核心資源。而「新常態」則使其傳統業務及產業規模日益萎縮、運營成本上升、效益下降，不僅將「存量」中「負面資產」的價值放大，還使「存量」中的「正面資產」失去了保值增值，多數市、縣級廣電媒體的「存量」資源都在貶值，甚至已快要淪為「雞肋」。
2.改革的「增量」
對於廣電業來說，前幾輪廣電改革「存量」中的各種問題已無法靠內生力量解決，只能靠來自市場與行業外的「增量」來撬動。特別是移動互聯網和智能化時代的到來，徹底打破了原有的信息傳媒行業邊界。
廣電媒體與基於互聯網的各種新媒體漸趨融合，廣電產業做大做強的舉措也突破了傳統業務和業內資源范疇而向互聯網領域拓展。同時，互聯網企業和其它社會資本也在向廣電業內一切可經營性領域進軍。
2014年是影視傳媒業的並購井噴年，影視、新媒體板塊成為並購的熱點，Wind數據顯示，共發生63起並購案，資金額達550億元。這些並購在逼迫廣電媒體轉型的同時，也修改著傳統「廣電產業」概念的邊界, 並改變了傳統廣電媒體的面貌及稟賦。
未來傳統廣電業的「改革紅利」只能來自於「增量」，「全面深化改革」的路徑就是以「增量」去置換原有的「存量」。這些「增量」主要包括：
媒介形態增量
各級廣電媒體通過引入互聯網技術和與新媒體融合，在傳統業務外開辟的新業務和形成的新業態，如芒果TV。
資本結構增量
就是一、二線省級廣電媒體通過資本並購、戰略合作或具體項目合作，在傳統廣電產業及組織架構上延伸、嫁接或新建的混合制新主體、新機構。
治理結構增量
有些處於風口浪尖上的省級廣電「巨頭」根據中央有關政策，在當地政府支持下進行的管理機制、主體組織形式、治理結構及制度等方面的探索和創新成果，如：上海台2014年完成的廣播電視台與傳媒集團一體化改革；湖南台今年4月份完成的整體轉企改制。
3廣電改革「紅利」的6個難點和「創新點」
1.主體屬性：從「宣傳單位」到「三位一體」，如何凸顯廣播電視媒體的主體性和媒體功能？
社會主義市場經濟條件下，我國各級廣電媒體由宣傳單位轉變為喉舌、公共、產業「三位一體」的新主體。不論怎麼改，有兩條根本性原則不能變，即：各級廣播電視台的根本性質和功能屬性不變，堅持黨管媒體不變。
下一步改革的難點及「創新點」在於：各級廣播電視台主體功能實現方式的改革、社會角色的完善，即喉舌、公共、產業三種功能屬性及社會角色如何有機統一在電視媒體身上？各級廣播電視台如何凸顯新聞媒體功能？
目前我國廣電媒體的新聞功能普遍弱於娛樂功能，是傳媒市場環境及商業化運營中電視的娛樂功能被過度放大的產物，也是電視媒體人應對業內外白熱化競爭提升「收視+廣告」份額的選擇和急功近利、惡性競爭的表徵。
因此，如何讓各級廣電媒體回歸新聞本位、強化新聞功能是緊迫要求和當務之急。
另外，如何讓地方廣電媒體擺脫地方立場與本位利益的「桎梏」也是一個重要課題。有人曾提出「條管」的思路，但「條管」也是一種行政式思維，有讓廣播電視台的運營管理更加行政化和媒體功能偏向監督化的趨向，而且在中央與地方不斷博弈的行政制度、利益格局和各地歷史、文化、經濟等方面差異性很大的現實環境中，新聞媒體及報道也需要歷史地理學意義上的地域性視角，中央級媒體不可能取代地方媒體。
2.行業機制：從「管辦分離」到「事業產業分開」，如何改變公益性事業與經營性產業混營的狀況？
2009年以來，廣電業內先後進行了局台分開、管辦分離、（廣電）局（新聞出版）署合並等一系列改革，省、市級廣播電視台在行政級別上普遍升格為與局平級的省、市政府直屬單位。
同時，各級廣電內部根據廣電總局明確規定推進了事業產業分類改革：各級廣播電視台整體實行事業機制；電台、電視台及無線傳輸機構被明確為事業單位；影視劇和娛樂節目製作、有線傳輸、新媒體業務、「三產」以及生活後勤服務單位被定位為產業，有些已陸續剝離出來轉制為企業。
下一步改革的難點及「創新點」在於：公益性事業和經營性產業的邊界如何清晰界定？如何做到事業產業的分類運營、分類管理？事業與產業從播出機構、節目欄目哪個層面分開？能否出現獨立的廣播電視公共媒體和商業媒體？各級廣電媒體如何更好地履行面向最廣義大眾和新農村的文化建設、信息服務等公共服務職能？
3.運營方式：從「播出機構化」到「互聯網化」，如何保持廣播電視傳媒的特質及主體性？
廣電媒體改革發展中經歷了兩個重大變化：一是上一輪制播分離改革以來的「播出機構化」；二是本輪媒體融合新政下的「互聯網化」。
「播出機構化」一定程度上迎合了總局強調的對播出資源絕對掌控的政策，是廣播電視台「用好用足政策」或「充分挖掘政策含金量」的結果，但導致了許多廣播電視台放棄「內容為王」而漸趨「空殼化」。
本輪廣電改革的難點及「創新點」在於：媒體融合新政下廣電媒體的互聯網化轉型如何保持廣電媒體的特質及主體性？廣電媒體的互聯網化轉型當然不是變成互聯網，而是在互聯網的底層構架和操作系統中重新找到自己的位置，並確定新的生產方式和發展模式。
還包括：如何有效保持廣電媒體在新技術支持下媒介形態、傳播方式等方面的差異性和基於長期社會共性需求而形成的獨特稟賦？如何保持廣播的伴隨性、即時性消費體驗與電視的客廳式消費體驗等獨有價值？如何發揮電視級內容的優勢、品牌優勢而維系其核心競爭力？如何通過互聯網化轉型豐富廣電媒體的表現形式、延伸廣電產業價值鏈和擴大廣電產業規模？
4.行業結構：從「四級辦」到「幾家新型傳媒集團」，如何將傳統廣電媒體改造為「新型主流媒體」？
「四級辦」始於1980年代，是模擬技術和線性傳播的技術背景和宣傳語境下的發展策略及方式。如今的移動互聯網和智能化時代，「四級辦」已經落伍，特別是市、縣級廣電媒體的宣教功能和鞏固基層政權的作用已嚴重下降，但仍然不會輕易退出歷史舞台。
「四級辦」存在了近30年，成為我國各級行政區劃「小而全」的上層建築結構和政治制度的「標配」，也是底層行政區劃內小社會、小政治、小圈子微循環的重要組成部分，還養了一批人。
去年中央的「媒體融合新政」提出要打造一批「新型主流媒體」和「幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團」，傳達出高層對「主流媒體」認識的一些新信息，未來的「主流媒體」不需要現在的「人海戰術」，而是經過「互聯網+」升級改造、具有規模實力和國際影響力、話語權的「新型主流媒體」，這意味著按行政區域設置廣電媒體的「四級辦」格局未來有可能會松動。
下一步改革的難點及「創新點」在於：傳統廣播電視大台（央視和幾位省級巨頭）如何轉型為「新型主流媒體」？如何有效盤活市、縣級台的資源？現行的行政區劃格局不改變的情況下，市、縣級廣播電視台怎樣避免成為「四級辦」的最終守望者或傳統廣電媒體的「活標本」？
5.組織形式：從「事業集團」到「大總台」，如何實現廣播電視台與傳媒集團一體化？
2004年12月，廣電總局叫停了事業集團；2009年以來，各級廣播電視台開始實行強化廣播電視台主體性的「大總台制」。
2014年至今，各大廣電媒體紛紛啟動了新一輪改革，給廣電媒體的組織制度帶來了一些革命性變化，如：上海撤銷了原「大文廣」的事業單位建制，將大小文廣重組改制為國有獨資的「新文廣」；湖南廣電整合湖南廣播電視台和芒果傳媒資源，採取「一個黨委，兩個機構，一體化運行」戰略運作方案，圍繞「湖南衛視+互聯網+N」主題，打造融合傳播新體系。
下一步改革的難點及「創新點」在於：省、市級廣電如何實現廣播電視台與傳媒集團一體化管理？未來的省、市級廣電實行廣播電視台與產業集團一體化運作的兼容型組織模式是一種比較現實的選擇。
即：廣播電視台作為事業法人從功能上趨於職能部門化，充當產業集團高管層的組織人事管理、產業發展戰略及重大決策的把關人、企業運營監管者等角色，同時還承擔所有的行政性、事務性、公共性管理和服務職能，相當於出資代理人、董事局、監事局、「不管部」的合體。而作為企業法人的傳媒產業集團則完全實體化，專注於廣電各項傳統業務、新興業務和整體做大做強。
總之，通過讓「事業」職能部門化及整體掌控產業來實現黨管媒體以及管人管事管資產管導向，使兩者通過行政監管、服務、資本等紐帶統一結合為整體目標訴求一致、職責分工不同、各司其職、獨立運作的整體，避免使台與企變成相互分割、掣肘、各自為營的「兩張皮」。
6.治理結構：從「事業法人」到「企業法人」，如何建立起現代傳媒企業治理制度？
按照國家對國有經濟的功能定位和分類，廣電傳媒業橫跨兩頭，既屬於「公益類或公共服務類」，也屬於「商業類或競爭類」，分別對應於廣電業內的事業與產業。
理論上說，中央的「混合制」改革范疇應包括廣電傳媒經濟領域，股份制為主的公有制實現形式也應適應於廣電媒體。2014年4月，中央出台了《文化體制改革中經營性文化事業單位轉制為企業的規定》和《進一步支持文化企業發展的規定》，在出資人制度、特殊管理股制度和經營者激勵約束等方面有重大突破。
2014年8月，中央出台的「媒體融合新政」中提出的「新型主流媒體」，「新」不僅是指新的技術、手段、業態，也包括治理結構、組織形式及運營機制，將廣電媒體由傳統事業單位轉變為全新的現代傳媒企業。
下一步改革的難點及「創新點」在於：如何讓廣電媒體在與新媒體融合發展中實現由事業單位向新型現代傳媒企業的蛻變？按照現代企業制度和產權制度的要求，建立現代傳媒企業法人治理結構，從資產資源、產品質量、生產流程、投入產出、勞動人事、資金成本、考核獎懲等方面形成一套科學規范、運作靈活的制度體系，形成以公有制為主體、多種經濟成分共同發展的混合制傳媒產業新格局，最大限度地激活廣電傳媒生產力，提升市場競爭力。