张瑞敏对于海尔的网络营销方案

1、张瑞敏海尔大家庭在互联网+背景下的工业变革之路有什么依据？

依据的是是黄金圈法则。是美国的营销顾问西蒙斯涅克提出来的，黄金圈法则给海尔的启示有三点。
第一，是自内而外的思维，而不是自外而内的思维，也就是说你不论考虑什么问题，都要从“为什么”切入，而不是从“是什么”切入，为什么这么做呢？从“为什么”切入，你一定是挑战现状，挑战自我，战胜自我，如果是从“是什么”切入，你一定是满足现状，不可能去转型。举个例子说柯达，它曾经是全世界胶卷界的老大，但是我认为柯达的失败是在于它从“是什么”切入。如果从“为什么”切入，他就应该考虑我为什么要做胶卷？老百姓需要的并不是胶卷，需要的是一个摄影的最佳体验，所以数码相机就应该是最佳体验，而柯达是最先做出数码相机的企业，而且也曾经把它推向市场，但是因为数码相机不赚钱，因此又回到了胶卷，所以他仍然从“是什么”切入，我一定是胶卷业的老大，所以柯达最后失败，这是给我们一个启示，转型过程当中你一定要想，我为什么要这么做，我为什么不可以这么做？
第二个启示，这三个同心圆是一个逻辑关系，也就是说如果我从“为什么”找到了新的目标之后，我一定要去研究怎么做。怎么做是“为什么”目标落地的路径，也就是说，我有了一个方向，必须有路径。
第三个“是什么”，“是什么”就是我做到，按照新的目标，新的路径最后完成的结果“是什么？
第三个启示，“为什么”作为主旨，这个闭环优化。你看这三个圈从“为什么”，怎么做，到是什么。但是这三者之间永远是以“为什么”为主旨，我提出新的目标一定要形成一个体系实现它，另外还有一点是什么？所以这个书已经在中国出版了，《从为什么开始》，也就是说你要永远挑战自我，挑战现状，而且书里头举了一个例子，说乔布斯利用了黄金圈法则，因此使得ipad红遍全球，但是我觉得乔布斯从为什么开始，其中有一句名言值得我们思考，就是他所说的“活着就是为了改变世界”，其实这是非常非常高的一个目标和境界，我们很难做到，既然活着是为了改变世界，你每天就要改变自己，这个其实非常困难，所以我想说的就是，因为整个用互联网改造工业，这个探索到现在为止没有一个现成的模式可以去借鉴，我到过美国，到了欧洲，拜访了很多企业，很多顶尖的管理学者，我们可不可以找到一个学习者？模仿者？真的没有。

2、市场营销 关于写海尔的营销策略是什么

从企业角度上看：企业文化深，平时日积月累，重注品牌宣传，凭借口碑效益，客服方面回做得好答，用一颗真心打动每位客户。还有一个就是网上营销模式，网上代理、网上直购等，信息共享化快速，方便快速，同时也有利于宣传。从物流角度上看：它拥有一个庞大的供应链，供应商的小部件集全，等等。其运动模式——自营模式，因其本身物流管理做得好，这减少了成本，又提升了对商家的亲力亲为的态度，依托物流营销这一块，使更多的代理商、商家加盟进来，等等。

3、海尔的网络营销模式？急求！！！

海尔网络营销模式
青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
现今,海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为大规模的跨国企业集团，海尔集团实现全球营业额1075亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。海尔进入全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续五年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
从海尔形势、 位置、任务方面分析：
面对新的全球化竞争条件， 海尔集团计划将本集团打造为其白色家电业务之上市旗舰公司，最终挤身全球白色家电制造商三大巨头之一。海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！
为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段
在海尔，网络家电已经成为了今年乃至今后相当一段时间的首要任务。从首席执行官张瑞敏到总裁杨绵绵，网络家电已经占据了他们的主要目光；集团各个事业部也因为考核指标的调整，提高了网络家电优先级，倾入大量人力物力；在海尔内部刊物《海尔人》报上连续一个月每期刊载“u-home”，网络家电在海尔炙手可热。
海尔的目标、旗帜、口号：
海尔的目标是世界500强，海尔人希望能振兴自己的民族经济，在这里引用美国历史上唯一连任四届总统富兰克林•罗斯福的一句话：“我们唯一害怕的就是我们自己”。谁也救不了我们，只能靠我们自己，只有不断战胜自我，才会强大起来，虽然路很长，正如一位哲人所说：“只要找到路，就不怕路远”。海尔人还要在改革开放的道路上努力探索拼搏。它的使命是建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团的全球化品牌战略是海尔中央研究院的目标。
海尔中央研究院担负的使命是“为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持。”
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔是海,真诚到永远。 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔的方针、形象以及主题：
面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！
海尔的新标志由中英文组成，与原来的标志相比，新的标志延续了海尔20年发展形成的品牌文化，同时，新的设计更加强调了时代感。英文标志每笔的笔划比以前更简洁，共9划，“a”减少了一个弯，表示海尔人认准目标不回头；“r”减少了一个分支，表示海尔人向上、向前决心不动摇。英文海尔新标志的设计核心是速度。因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。英文标志的风格是简约、活力、向上。英文新标志整体结构简约，显示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。

走出去、走进去、走上去——国际化的海尔。
走出去：进到国外的主流国家，主流市场；
走进去：走进到国外的主流渠道、销售主流产品；
走上去：真正成为当地的一个主流品牌。

海尔的风格、实力和方案：
张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”，思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你。行动的本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是What the world comes home to，在欧洲则用Haier and higher。
海尔品牌价值连续五年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”： 第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”； 第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”； 第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。“三部曲”是实践的发展，与此同时，海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。
最后: 它有着大型网站的复杂功能。在信息发布的这个最基本的功能上，海尔在网站发布了它的大多数信息，如：企业动态、招聘信息、产品介绍等。产品管理，能够实现产品资料的增加、修改、删除。会员管理，某些服务需要用户注册后才能获得，或者希望用户参与某些活动，海尔专门在首页有个会员中心的链接，这一点正突出了会员的重要性。订单管理，具有在线销售功能。邮件列表，海尔给出了信息类别、涉及产品，可以订阅，也可以退订，这个也符合企业网站在营销方面的理念，他并不强求用户一定要订阅他的产品资料，俗话说的好：“强扭的瓜不甜”。在线帮助，海尔有在线报修，即时信息。站内检索，在网站的首页的最上方就给出，突出了其重要性。广告管理，海尔给出了一些很有价值的广告空间。在线调查，在海尔网站上也没有缺少。
同时，海尔还在服务奥运会场的“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”的服务理念延伸至家用产品领域，让用户切身体会到作为“奥运主人”所享受到的奥运级待遇和享受，并迅速在广大消费者心目中形成了品牌和奥运的有效关联

4、海尔张瑞敏对海尔的创新管理是什么？

人单合抄一（取消科层制，所有人平等，有自己的单和目标，海尔提供平台来实现引爆）链群（由一个小小团队组成，为共同的目标奋斗改进的组织，非常灵活多变）除此之外，海尔现在已经向互联网企业的方向进行改革，现在不像是一家企业，更像是一个大平台，有着各种各样的资源，每一个有脚踏实地的梦想的人都有机会来实现自己，同时也会为海尔带来不可估量的巨大收益。

5、海尔张瑞敏提出的海尔式变革是什么？

海尔张瑞敏认为，从企业付薪到用户付薪，这种文化的变革是为了适应互联网带来的用户个性化需求的挑战。如果创客们不能在这条路上走好，要么进行改进，要么就被优化。

6、关于网络营销，白电大家海尔集团的网上商城做得怎么样？海尔家电通过网上销售这个模式可以走多远？

如今不管是大集团也好，中小企业也罢。做网络营销都起步阶段是走差异化，做全新的细分独特的产品领域打开市场。以优异的服务，良好的系统运作，精干的团队管理来占领市场。切记不要盲目的去模仿现今成功的网商的成熟运作模式，因为现在的起步时机已不是十年前了，海尔能做好网络营销是在张瑞敏的敏锐目光和高格局下，选择正确的时机早早运作的结果。至于他能走多远，这就不好判断了，市场的规律谁又能完全清楚呢？不过一点是知道的，网络营销的系统运作带给一个企业在不可逆转的互联网时代不仅仅是市场渠道的创新，更是可以创造企业的核心竞争力的独立天空市场。
有谁能有魄力放弃地面的传统模式，以互联网为核心经营平台来打造自己的商业系统呢？7天能做到这一点，他的网上预定率能达到40%，招商率能做到60%已经从经济商务酒店中脱颖而出，走上上市之路了。所以，请别说很多大的集团公司重视网络营销，他们是不可能，也没有必要去放弃地面的优势的（至少现在很难），从这一点来说，大集团的主要精力是不可能全部放在互联网上的，更多的只是跟风的运作而已，思维上就是仅仅把互联网市场当做是他的一个补充的市场渠道而已。
不破不立，这个道理是亘古不变的。所以摆在中小企业的机会会相对更多一些，他们更好的掉头……有好的战略策划，好的营销思路，好的执行方案。通过互联网超越传统行业龙头或者成为更加细分领域的领袖是迟早的事情！
补充说明一点：产品本身就是最好的广告载体，所以多在产品本身上下营销功夫，剩下的营销任务就是利用互联网的特性去销售更多的产品了……

7、海尔成功的营销策略是什么

海尔集团的的具体营销策略和营销管理:海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌o 2.伙伴型( Partner)关系营销渠道的实i>F研究。“帮助客户成功”是海尔

8、海尔张瑞敏提出的海尔转型,创客平台.那么企业有什么其他支撑政策呢?

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在参加“全面实施质量强国战略研讨班”时提出，在互联网时代，产品质量的标准应由用户定义，企业要生产用户需要的产品。业内专家表示，在供给侧改革的大背景下，海尔对质量标准的新观点，对企业的创新发展思路有重要的启发作用。

据了解，该研讨班由中共中央组织部、人力资源和社会保障部、国家质量监督检验检疫总局、国家行政学院联合举办，旨在贯彻落实党中央、国务院关于质量强国战略的决策部署，研讨质量工作重点难点问题。

“质量标准是由用户定义”的观点，源于海尔一直“致力于满足用户需求”的理念。在海尔的发展史上，一直坚信用户永远是对的，并以用户需求倒逼企业的改革和提升。在海尔创业早期实施的名牌战略、后期的多元化战略、以及2005年开始的全球化品牌发展战略，和当前正在进行的互联网化改革，都是为了满足用户在不同时期，不断变化的需要。因此，张瑞敏强调，在产品质量上假如以不变应顾客的万变，则错在企业，也难免被市场淘汰。

而如何保证企业能够及时响应用户需求，则需要海尔的人单合一机制。通过人单合一，将质量在市场上的结果及时真实地反馈给具体的员工，自主管理班组的协同将质量隐患消灭于萌芽中。在人单合一机制下，企业只有平台主、小微主和创客三类人，三类人以并联生态彼此协作，实现资源、研发能力和客户需求，从而自主地为用户提供产品。而传统的瀑布是研发流程，产品从提出概念到上市需要经过六个步骤，才能验证是否能够满足广泛用户的需求。若不能满足需求，不被市场认可，则企业前期投入将全部变为沉没成本，增加库存压力，降低经营效率。

在不同的时代，用户有不同的质量诉求。在当前的互联网时代中，用户的质量诉求表现为在对全流程体验是否满意。这要求企业的研发、制造和市场各环节都要发生颠覆。在研发环节，海尔提出“世界就是我们的研发部”。比如，海尔的创客发现怀孕的年轻妈妈们提出希望躺着看电视的需求，于是在网络上开放地寻求解决方案，吸引了来自美国硅谷和武汉光谷等全球各地的一流资源，很快能够满足孕妇躺着看电视的I see mini就开发出来。在制造环节，则需要实现产消合一，像海尔的天铂空调，通过众创定制进行研发生产，所有生产的产品均已经被用户预订，销售环节在生产之前，因而不会产生任何库存。在市场层面上，海尔正在努力实现电器到网器的用户圈，建立创新用户体验的社群经济体系，从而形成用户提出意见，小微企业研发生产，用户反馈意见，小微企业及时迭代改进的正向循环。

当前，我国正在实施供给侧改革战略，生产用户需要的产品，增加有效供给，提高企业要素生产效率，都是题中应有之义。而海尔由用户定义质量标准的观点和措施，无疑为更多企业按照供给侧改革的方向进行创新提供了重要的借鉴，也可望成为未来中国制造业企业发展的新方向。