新媒体运营岗位胜任力模型

1、岗位胜任模型

大多数企业的胜任力模型都使用精炼准确的语言描述优秀领导者区别于一般领导者的行为特征，但是却未能解释为什么领导者具备这些行为特征与企业的运行具有关联，即具备这些胜任力与达到最终结果之间的关系。
一个完整的胜任力模型应该是通过行为事件访谈法（BEI）或其他方法，比较每一类岗位优秀表现者和普通表现者之间的行为特征，进行编码（coding）分析，找出造成两组对象产生差距的最有影响力的行为特征，确定为该类岗位的胜任力，这一工作需要耗费大量人力、时间和金钱，周期很长，成本较高。因此有一些企业为了尽快建立起胜任力模型，往往采取替代方式，例如专家小组与员工座谈确定胜任力模型、由专家对预先设定的胜任力进行排序并选取最适合本企业的若干胜任力，甚至将其他企业的胜任力模型进行简单修正之后作为本企业的胜任力模型，这些替代方式影响了胜任力模型的效果。

以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。

第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。

第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。

2、根据岗位说明书,如何建立胜任力模型的案例

仅仅根据岗位说明书建立胜任力模型是非常不靠谱的，胜任力一般指支撑版高绩效行为的能力，而权高绩效行为不会直接反映在岗位说明书里。挖掘胜任力一般要靠对绩优员工进行访谈，对企业的战略文化进行分析。

如果非要用岗位说明书来建模，建议你先了解岗位说明书是否准确反映工作实际情况，如果是的话，再对岗位说明书进行演绎分析，提炼素质指标，最后，一定要跟行业内其他模型进行对标，查遗补缺。

3、什么是岗位胜任力模型？有树形的图示吗？

如果你学成了来人力自资源，这个问题，是可以研究的。但是注意，这是前提条件，否则，一定有偏颇。

通过实践发现，对应原则，建立模式和模型。然后对照，即是照方抓药的美好了。是最好的。

树形图，只是一种表现方法，PPT的方式很好，但不是唯一，所以，不是考量的基点，可以应用适当。

4、岗位胜任力模型是什么

是一个形状,一个模型,一个标准,一个样子,西方的管理制度一个人的任用不是上级任命的,而是制度赋予你的,你达到了什么样的标准,能力达到了什么程度,自然就被提升到哪一格了.

5、一个好的岗位胜任力模型，应该怎样构建？

岗位胜任力指的是对企业内部各岗位分项调整,拓展企业人才库的实力候选人,发挥员工的才能,让企业内部的人力资源得到更好的运用,力求实现企业的战略目标。
1、公司的战略发展目标
作为HR想建立胜任力模型，首先要知晓公司的战略目标是什么?
什么?你说没有战略目标?那也不行!
任何公司生存发展都是有一个目的，说白了任何企业都是为了赚钱，只是赚钱的手段不同，我记得一句话:不以盈利为目的的企业都是耍流氓。
2、将战略目标分解成岗位目标
假设公司的战略目标是市场占有率从40%达到60%，那么这个目标分解到各个部门，每个部门为了达到这个目标应该做出什么样子的工作。
再把部门目标分解成岗位目标，我们以人力资源部为例，假设为了完成市场目标，人资部门的目标是完成300人的人才输入，那么招聘专员的招聘任务将至少会是300人(假设一个人员也不流失)，为了完成300人的招聘任务，招聘主管应该具备什么样子的能力呢?
3、界定目标岗位的绩优标准
通过对目标岗位的各项构成要素进行全面绩效评估，区分目标岗位优秀员工、普通员工和绩效较差员工的行为表现，再讲界定好的绩效优秀标准分解到各个任务要求当中去。
我们以生产普工为例，优秀员工的标准是:产量高，合格率高，态度端正等等。我们根据这些特质，确定他们为绩效优秀的员工。
4、选取样本组，进行对比工作
一般来说，可以从通岗位的员工中随机抽取3-6名优秀员工，一般员工2-4名作为样本组。
胜任力模型
5、收集整理相关数据和信息
这个时候就要用到我们上面说的那些方法了，简单操作的可以是问卷调查法，也可以做行为事件访谈法等等。如果这些达不到目标，还可以使用个人访谈法及小组座谈法。
在做这些工作的时候，你要提前准备好胜任力辞典。问卷调查因素是自己设计的，可以自行定义胜任素质的选项，只是表达的时候要直白一点，让员工比较容易理解;假设做行为事件访谈法，那么HR在访谈的时候要注意引导，或者能熟练的抓住关键词，假设你自己都不太清楚这个行为事件的代表胜任素质是什么，访谈是没有意义的。
6、定义岗位胜任要素
数据整理完毕，已经大致得出了每个岗位的关键行为、特质是什么，对这些行为对应的胜任素质进行识别整理。
岗位胜任力
7、划分胜任素质等级
有忍就奇怪了，胜任素质还要有等级?
当然有，例如很多岗位需要沟通能力，但是每个岗位对沟通能力的需求是不一样的，有些岗位只要做好简单的沟通就好，有些岗位就需要良好的沟通能力。例如普工员工只要能沟通好内部员工就可以，而部门经理就要做好跨部门沟通。
8、建立胜任力模型
根据上述步奏，最后就可以建立每个岗位的胜任力模型了。

6、胜任力模型与胜任素质模型有什么区别？

胜任力模型 针对与工作岗位而设定的要求和标准。员工能力素质模型专支队与员工自属身能力的大小的测评。员工能力素质模型可以作为胜任力模型的参考。

模型的建立主要是根据：

1、公司企业文化战略，如你的企业是产品领先型(苹果、格力)、客户亲密型(海尔)，还是高效运作型(富士康)等等，不同的定位胜任力词条权重侧重点都不同；

2、岗位任务，这点很重要，任务变了，胜任力模型也变了。比如销售人员他属于独立贡献值，主要胜任力是冲击与影响力，客户导向，而销售经理则胜任力是创建高绩效团队，同一样是销售岗位，因任务不同，胜任力模型也不同。不能因为一个人的销售业绩好而提升为销售经理，主要要看他是否具备团队管理胜任力，否则只能拖垮了一个销售团队，同时也失去了一名优秀的销售人员。

好的完善的岗位胜任力模型每一个胜任力词条下面都含有几个胜任力要素（维度），比如胜任力卡片，第十个胜任力词条，创建高效团队，它下面含有3个要素：

慧眼识人

任务分配

创建协力

而每个要素又有等级之分，2级是合格与不合格，3级是优秀、合格与不合格，有的还分为5级。

7、如何做胜任力模型

一个相对完抄整的胜任力模型袭构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。
首先是要进行职系与序列的划分。胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。在具体进行职系划分时，可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析来确定职系的划分。职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点，也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类，可以为员工设立多条职业发展通道，同时，通过序列划分，可以明确不同职位能力素质的差异，实现对员工的区别管理。
第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。因此，能力素质要素的提炼包括核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。面能力素质的提炼，最终得出各个岗位的能力素质模型条目。
最后一步是进行岗位能力素质要素评级。首先对各项能力素质条目进行定义，并表述出其在不同程度和状态下的行为特征，划分出不同的等级，例如“责任担当”的初级、中级、高级分别是什么表现。等级描述旨在为员工的等级评价提供标准。
经过以上三个步骤，一个完整的胜任力模型构建工作完成。

8、最新岗位胜任力建模由哪些步骤构成?

岗位胜任力指的是对企业内部各岗位分项调整,拓展企业人才库的实力候选人,发挥员工的才能,让企业内部的人力资源得到更好的运用,力求实现企业的战略目标。

1、公司的战略发展目标

作为HR想建立胜任力模型,首先要知晓公司的战略目标是什么?

什么?你说没有战略目标?那也不行!

任何公司生存发展都是有一个目的,说白了任何企业都是为了赚钱,只是赚钱的手段不同,我记得一句话:不以盈利为目的的企业都是耍流氓。

2、将战略目标分解成岗位目标

假设公司的战略目标是市场占有率从40%达到60%,那么这个目标分解到各个部门,每个部门为了达到这个目标应该做出什么样子的工作。

再把部门目标分解成岗位目标,我们以人力资源部为例,假设为了完成市场目标,人资部门的目标是完成300人的人才输入,那么招聘专员的招聘任务将至少会是300人(假设一个人员也不流失),为了完成300人的招聘任务,招聘主管应该具备什么样子的能力呢?

3、界定目标岗位的绩优标准

通过对目标岗位的各项构成要素进行全面绩效评估,区分目标岗位优秀员工、普通员工和绩效较差员工的行为表现,再讲界定好的绩效优秀标准分解到各个任务要求当中去。

我们以生产普工为例,优秀员工的标准是:产量高,合格率高,态度端正等等。我们根据这些特质,确定他们为绩效优秀的员工。

4、选取样本组,进行对比工作

一般来说,可以从通岗位的员工中随机抽取3-6名优秀员工,一般员工2-4名作为样本组

5、收集整理相关数据和信息

这个时候就要用到我们上面说的那些方法了,简单操作的可以是问卷调查法,也可以做行为事件访谈法等等。如果这些达不到目标,还可以使用个人访谈法及小组座谈法。

在做这些工作的时候,你要提前准备好胜任力辞典。问卷调查因素是自己设计的,可以自行定义胜任素质的选项,只是表达的时候要直白一点,让员工比较容易理解；假设做行为事件访谈法,那么HR在访谈的时候要注意引导,或者能熟练的抓住关键词,假设你自己都不太清楚这个行为事件的代表胜任素质是什么,访谈是没有意义的。

6、定义岗位胜任要素

数据整理完毕,已经大致得出了每个岗位的关键行为、特质是什么,对这些行为对应的胜任素质进行识别整理。

7、划分胜任素质等级

有忍就奇怪了,胜任素质还要有等级?

当然有,例如很多岗位需要沟通能力,但是每个岗位对沟通能力的需求是不一样的,有些岗位只要做好简单的沟通就好,有些岗位就需要良好的沟通能力。例如普工员工只要能沟通好内部员工就可以,而部门经理就要做好跨部门沟通。

8、建立岗位胜任力模型

根据上述步奏,最后就可以建立每个岗位的胜任力模型了。

胜任力模型可以有多种维度,例如可以按照冰山模型建立6维度模型,但是6维度比较多,有的时候不好划分这个素质到底属于哪个维度,所以个人建议可以建立三维度模型。

总结:建立岗位胜任力模型非常重要!岗位匹配的人才往往具备共同的特征,他们发自内心的喜欢这份工作,他们能够做到自我的约束和控制,他们谦虚并且不断追求进步。

9、胜任力模型和能力素质模型有什么区别？

胜任力模型复 针对与工作岗位制而设定的要求和标准。员工能力素质模型支队与员工自身能力的大小的测评。员工能力素质模型可以作为胜任力模型的参考。

模型的建立主要是根据：

1、公司企业文化战略，如你的企业是产品领先型(苹果 格力)、客户亲密型(海尔)，还是高效运作型(富士康)等等，不同的定位胜任力词条权重侧重点都不同；
2、岗位任务，这点很重要，任务变了，胜任力模型也变了。比如销售人员他属于独立贡献值，主要胜任力是冲击与影响力，客户导向，而销售经理则胜任力是创建高绩效团队，同一样是销售岗位，因任务不同，胜任力模型也不同。不能因为一个人的销售业绩好而提升为销售经理，主要要看他是否具备团队管理胜任力，否则只能拖垮了一个销售团队，同时也失去了一名优秀的销售人员。

好的完善的岗位胜任力模型每一个胜任力词条下面都含有几个胜任力要素(维度)，比如胜任力卡片，第十个胜任力词条，创建高效团队，它下面含有3个要素：

慧眼识人

任务分配

创建协力

而每个要素又有等级之分，2级是合格与不合格，3级是优秀、合格与不合格，有的还分为5级。