供应链信息流周期增长反映出

1、供应链上的两种观点

供应链的概念是从扩大的生产(Extended Proction)概念发展而来，现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
1.供应链的整体功能。
这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。如果要打造一个真正的以全程供应链为核心的市场能力，就必须从最末端的供应控制开始，到最前端的消费者，在整个全程供应链上，不断优化不断建设，然后集成这些外部资源。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。
2.供应链系统的目的性。
在供应链里流动的有物流、信息流、知识流、资金流，如何有效降低库存，加速物流及相关流的周转，提高企业生产及商品流通的效率，迅速对市场机遇进行反映成为迫切需要解决的问题。供应链系统有着明确的目的，这就是在复杂多变的竞争环境下，以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供最满意的产品和服务，通过不断提高用户的满意度来赢得市场，这一目的也是供应链各成员企业的共同目的。
3.供应链合作伙伴间的密切关系。
供应链中主体之间具有竞争、合作、动态等多种性质的供需关系。这种关系是基于共同利益的合作伙伴关系，供应链系统目的的实现，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。供应链管理改变了企业的竞争方式，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。因此，各成员企业均具有局部利益服从整体利益的系统观念。
4.供应链系统的环境适应性。
在经济全球化迅速发展的今天，企业面对的是一个迅速变化的买方市场，用户在时间方面的要求也越来越高，用户不但要求企业要按时交货，而且要求的交货期越来越短，这就要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，不断地开发出定制的"个体化产品"去占领市场以赢得竞争。供应链具有灵活快速响应市场的能力，通过各节点企业业务流程的快速组合，加快了对用户需求变化的反应速度，各主体通过聚集而相互作用，以期不断地适应环境。
5.供应链系统的层次性。
运作单元、业务流程、成员企业、供应链系统、整个运作环境构成了不同层次上的主体，每个主体具有自己的目标、经营策略、内部结构和生存动力。供应链各成员企业分别都是一个系统，同时也是供应链系统的组成部分;供应链是一个系统，同时也是它所从属的更大系统的组成部分。从系统层次性的角度来理解，相对于传统的基于单个企业的管理模式而言，供应链管理是一种针对更大系统(企业群)的管理模式。

2、供应链是在什么背景下提出的？

1、说明：个人认为，你的问题有点缺陷，供应链和供应链管理是不可分的，不是说有供应链才产生了供应链管理，而是供应链管理产生后才有了供应链，供应链是由物流管理发展衍生而来的概念。如果脱离了供应链管理的发展就无法谈供应链。
2、所以先介绍供应链管理的发展：供应链管理产生于20世纪90年代的欧美国家，它是物流管理逐步发展的产物，但与物流管理有很大的不同。物流概念的起源于1912 年美国学者肖(Shaw)的《市场流通中的若干问题》一书，肖将物质资料从供给者到需求者之间的物理性运动界定为物流。1922 年克拉克(Clark) 在《市场营销的原则》一书中开始把物流这一概念作为企业经营的一个要素加以研究。二战期间，军队后勤管理的兴起对物流管理的发展起到了非常重要的推动作用，战后逐步形成了区别于军队后勤管理学的商业物流理论，其意侧重指合理有效地组织商品的供应、保管、运输、配送。20世纪80年代中期以后，伴随经济全球化和信息技术的发展，特别是即时制（JIT）生产方式的出现，物流管理开始关注顾客需求，从单纯管理货物物理空间的转移发展到注重环节间信息共享和规划。进入90年代后，各种新技术在物流实践中应用，刺激了物流管理理论的研究向更高层次升华。学术界开始认识到，为了充分满足顾客的需求，不仅对物流还应对资金流、信息流、工作流进行协调，并且这种协调仅在企业内部是不够的，必须在供应商、生产企业、批发商、零售商和最终用户形成的供应链上密切合作，通过所有市场参与者的共同努力达到生产流通全过程效率的提高。Reiter（1996）借鉴波特价值链和Martin价值流概念定义供应链为运作实体的网络，通过这一网络组织将产品或服务传递到特定的顾客市场。1998 年美国物流管理协会开始将物流定义为供应链活动的一部分，成为物流管理向供应链管理发展的开端。2001年美国物流管理协会进一步修订物流的定义，明确将物流管理纳入到供应链管理的范畴。随着对现代物流管理和供应链管理的认识不断深化，美国物流管理协会于2005年初将协会的名称改为美国供应链管理协会，并颁布了最新的供应链管理的定义，即供应链管理是指对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动和全部物流管理活动。这一举动说明供应链管理这种全新的概念已完全取代并吸收了传统的物流管理概念。
3、然后再介绍供应链：个人认为供应链概念有三个来源，一个是波特的价值链概念，这是最直接的来源，上世纪80年代初，美国学者波特在《竞争优势》一书提出了价值链，价值链将企业分解为战略性相关的许多活动，基本活动包括内部物流、生产作业、外部物流、市场和销售、服务。辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施（总体管理、计划、财务、会计、法律、政府服务和质量管理。价值链的概念把企业价值活动联系为一个整体，但这个价值链是针对单个企业的，1992年和1993年山科（Shank）和葛因达加拉（Govindarajan）所描述的价值链比波特的范围广一些，他们认为任何企业都应该将自身的价值链放入整个行业的价值链中去审视，包括从最初的供应商所需的原材料直到将最终产品送到用户的全过程，同时企业必须对居于价值链相同或相近位置的竞争者进行充分的分析，并且制定出能保证企业保持和增强竞争优势的合理战略。随着精益管理思想的出现，Womack和Jones (1996)及Martin（1997）将价值链概念进一步拓展为价值流，所谓价值流是一组从开始到结束的连续活动，这些活动共同对顾客具有价值，为顾客创造了一种结果。物流管理在发展到90年代以后吸收了上述价值链和价值流的思想，使用了供应链来定义供应链是由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程，把产品送到最终用户的各项业务活动。最早使用供应链概念的人是Reiter。
第二个是精益生产和敏捷制造的管理方式。1990年詹姆斯•沃麦克和丹尼尔•鲁斯在《改变世界的机器》一书中，最早提出了精益生产概念，精益生产方式是日本丰田汽车公司创立的一种旨在追求生产经营活动尽善尽美，消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动和资源的全新生产方式，它的精髓就是在生产的各个环节中不断地消除浪费，从而达到降低成本、提高效率和效益的目的，最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求。Womack 和Jones 1996年在《精益思想》一书中概括了精益管理思想五个原则：即准确地确定特定产品的价值，识别每一种产品的价值流，使价值的流动连续不断，由顾客拉动生产商创造价值，追求完美。可见，实施基于流程管理是精益管理的基本要求和首要目的。敏捷制造概念最早出现在20世纪90年代初的美国制造业，敏捷制造定义为：在连续变化且不可预期的竞争环境中，通过定制化设计的产品和服务，以及快速有效的反应来适应初始变化，以使企业得以生存与成功的制造范式。敏捷制造要求企业以信息技术为基础，在全球一体化的市场环境中，通过联合那些能够适应环境变化的企业结成动态联盟，发挥各自的核心优势，迅速开发适应市场需求的新产品，以达到双赢的目的。敏捷思想出现说明企业竞争力是建立在企业与供应商、顾客牢固关系的基础之上的。精益生产基于环节的管理与敏捷制造基于关系的竞争被物流管理吸收，成为供应链概念的重要内涵。
第三个来源是组织理论，Coase（1937）解释了企业存在的原因，指出企业的本质是出于交易成本的节省而对市场的替代。此后，市场和企业被视为是协调经济活动的两种基本形式，直到Williamson（1975）提出中间性组织这一概念。20世纪80年代后，中间组织理论被明确提出，成为组织理论的一个分支。作为一种组织间协调，中间组织是出于对交易成本和管理成本的节约而对市场和企业的替代。在经济全球化和市场竞争加剧的背景下，企业供需关系网络作为企业第三利润源的物流引起了企业界和理论界的重视，而获取最大的第三利润源泉，对企业供需网络中的物流活动进行改进，将各企业独立运作物流，转变为企业链中各企业合作与协同基础上的集成式一体化物流，则企业供需网络中各企业由松散的，非合作的关系转换为紧密的、合作关系，企业供需网络通过物流集成转换为一个合作联盟，随着物流管理的发展，这个合作联盟被冠以供应链的名称并得到推广。可以认为，供应链是由企业供需关系网络演进而来的一种介于企业和市场之间的中间组织，是纵向关联、横向合作的多个企业的集成。从这个定义来看，首先供应链与市场是有区别的。一方面，作为一个系统，或是一个统一的集成体，供应链具有统一决策的功能。当供应链中的某些节点企业在一些涉及到各方利益冲突的问题上难以达成一致意见时，并不是采取市场谈判的方式来获取最优解，而往往利用供应链中的“权威”（比如供应链中核心企业的协调）作用来有效地化解这些冲突；另一方面，供应链也是通过最终产品的市场价值来间接地体现出供应链中的专用性资产定价。其次，供应链也决不是一个企业。为什么会出现供应链这种中间组织呢？主要有三个原因：第一，供应链的出现可以减少相关的信息费用。首先，相对于整件产品来说，消费者可能都不清楚它究竟有哪些部件，或者，即使知道有哪些部件，也不易识别生产每个部件的相关企业，或者，即使能够识别生产它们的相关企业，但就每个部件达成协议所花的费用按比例会大大高于整体的相关费用。其次，在某一个时间段内，供应链成员是相对稳定的。因为若干个企业在组成一个供应链的时候有一个默认的前提，就是要基于一个基本的信用与信任机制，不遵守这项游戏规则的企业会很快被供应链所摒弃，因此相对稳定的供应链成员之间不需要花费更多的费用在不必要的信息上，同时许多有关供应链的信息彼此之间是共享的。第二，供应链的出现可以减少考核的费用。第三，供应链的出现是企业和市场发展的必然。总之，按照企业理论的观点，层级组织的企业和自由交易的市场都有其局限性。随着经济的发展，出现了一种中间组织，比较典型的中间组织就是动态联盟、虚拟企业和供应链。其中供应链作为一种中间组织既不同于企业也不同于市场，它又兼有企业和市场的某些特点，具有企业和市场不具有的某些优点。

3、供应链的发展趋势?

早期的供应链往往以经济效益为中心，是以降低成本、提高竞争力为目的的，缺乏对可持续发展的必要认识，是一种物质单向流动的线性结构，在生产中需要消耗大量的资源求得增长，消费后系统的废弃物又使生态环境恶化。供应链发展到这一阶段，急需进行变革，在传统供应链的基础上新增回收、检测/筛选、再处理、再配送或报废处理等一系列作业环节和相关网络，将各个逆向活动置身于传统供应链框架下，并对原来框架流程进行重组，形成一个新的闭环结构，使所有物料都在其中循环流动，实现对产品全生命周期的有效管理，减少供应链活动对环境的不利影响，即为闭环供应链（Closed-loopSupplyChain,CLSC）。 闭环供应链的产生最初源于环境的持续恶化、资源短缺和法律法规的限制等多重压力。欧盟在环境和资源保护方面的立法尤其广泛和深入，广泛采纳扩大生产者责任1及污染者付费原则2，尽量促使环境外部性内部化。这些规定和标准不仅约束欧盟国家的企业，而且对在欧盟国家销售相关产品的企业同样有效，将产品出口到欧盟国家的企业，为欧盟国家企业提供某种零部件的企业等都需要为自己生产的部分承担相应的责任。 经济利益是企业主动或者前瞻性（proactive）地实施闭环供应链的根本原因，是闭环供应链管理为企业降低成本和增加盈利的直接体现。高效的闭环供应链管理将带来直接效益，如资源投入的减少，库存和分销成本的降低，已恢复产品的附加价值；实现废弃物品的再循环、再利用而且通过有效的恢复处理，还可以间接地给公司带来获利的新机遇，如顾客满意度的提高，更紧密的顾客关系以及环境法规的一致性等等。 越来越多的企业意识到了实施闭环供应链策略的可以获取竞争优势，赢得更多的利润和更大的市场占有率。如在欧洲和北美，施乐回收再利用了60%以上的墨盒，1998年～1999年减少了30万吨的垃圾填埋，节约了45%～60%的制造成本。又如自1990年开始，柯达公司10年内共回收了3.1亿台一次性照相机，覆盖全球20多个国家，合理化处理后获得巨大收益，这不仅仅是废品回收，而是柯达公司应用闭环供应链策略创造企业价值的一大举措。 随着可持续发展观念的日益深入人心，道德和伦理责任常常被确定为闭环供应链的一个重要推动因素，认真履行企业公民责任的企业能得到社会的认可，有利于树立企业形象，增加企业无形资产，这将为企业实现闭环供应链管理带来不可低估的效益。例如沃尔沃在1972年成为第一家向全世界公开承认造车会对环境产生污染的汽车厂商，此后一直致力于环保技术的研发。公司设计生产的VolvoS40汽车，材料具有很高的回收再利用率，全车85%左右的制造材料都可以回收再利用，塑料、含毛毡和木纤维的内装饰材料可回收再利用。 内装的皮革完全不含铬，皮革的处理过程采用天然职务药剂硝制皮革，而非化学药剂，不会造成车内空气污染。车体表面金属饰件的处理也不含镍，减少了重金属对人体的危害。车内的纺织品采用通过OkoTex安全认证的内饰纺织品，完全不含甲醛、氯酚、重金属、杀虫剂和致癌物质，消除了接触性过敏产生的可能性。 此外，整车制作过程大量减少了PVC材质的使用，尽量减少对工人及工厂周围地区的人员健康带来危害，提高了企业社会形象。这些细节都表现出了厂家对产品生命周期延长循环策略的重视程度。又如宝马集团为了寻找能源解决方案，25年来不懈地努力，在不牺牲驾驶乐趣的前提下，以开放前瞻的理念和严谨创先的科技在氢技术领域取得了有目共睹的先锋成就，把水分解为氢用于汽车驱动能源，解除汽车排放对环境的影响，使人类摆脱对不可再生能源的依赖，并于2004年在中国科技馆设计面积达160平米的清洁能源展区，将推动氢知识的普及作为宝马集团的社会责任。 尽管实施闭环供应链仍然存在着一定的障碍，如：企业缺乏闭环供应链的意识；构建逆向供应链系统需要考虑多种再制造成本；产品恢复等相关重要问题的复杂性；销售已使用过的产品可能会影响企业的品牌形象；闭环供应链的设计要面对诸多不确定性问题；某些产品实施闭环供应链时存在较大困难，如易腐烂变质的产品。但闭环供应链在电子、汽车、机械等行业应用已成为成功的典范。目前，闭环供应链已应用于以下领域： （1）法律法规强制要求企业回收处理废弃产品的行业，包括报废汽车（如欧盟的ELV3指令）、废旧电气电子设备（如欧盟的WEEE4指令），及废旧电池等。 （2）企业能够从闭环供应链管理中直接获取经济效益的产品，包括使用过的金属和各类包装材料、废旧汽车、电器、计算机等。 （3）通过接收顾客退换货和渠道退换货来提高顾客服务水平和增强竞争能力的行业，如B2B和B2C电子商务企业、信息产品制造业等。 闭环供应链所面向的系统无论从其深度还是广度都大大超越了传统供应链，它不是简单的“正向＋逆向”，涉及从战略层到运作层的一系列变化，其复杂程度和难度都远超过正向供应链。闭环供应链管理的目的是为了实现“经济与环境”的综合效益，该理念不仅有助于企业的可持续发展，也有助于整个国际社会的可持续发展，在构筑“强环境绩效”方面，闭环供应链表现出的优势远远超过了传统供应链，已成为供应链未来发展的必然趋势。

4、问一个供应链的题目！！200分！！

摘 要] 零售企业应当根据经营的商品类型选择相应的供应链管理战略，对功能性商品应当采用效率型供应链，对创新性商品应当采用反应型供应链，以实现供应链与商品类型的战略匹配。

[关键词] 零售企业 效率型供应链 反应型供应链

20世纪90年代以来，我国零售业的迅速发展令人瞩目，然而与发达国家相比，我国零售业仍然存在着巨大差距。中国加入WTO之后，国外零售业巨头纷纷进入中国市场，中国零售业要直接面对国际市场的激烈竞争。而在经济全球化的市场条件下，企业与企业之间的竞争已经演变为供应链与供应链之间的竞争，沃尔玛、麦德龙、7-11等著名跨国零售企业在供应链管理的实践中取得了巨大成效，中国零售业只有尽快实施先进的供应链管理模式，才能在日益激烈的市场竞争中获得生存和发展。作为一种集成化的管理思想和方法，供应链管理是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等，将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。目前，我国的众多零售企业对供应链管理的认识还仅仅停留在运作层面上，没有将其看成是企业战略实施的重要组成部分，因此只有通过对供应链管理进行战略性思考，结合商品类型来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国零售企业的供应链管理实施产生质的飞跃。

一、效率型供应链和反应型供应链

供应链主要有两类功能：物流功能和商流功能。供应链的物流功能是指以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运送到另一个节点；供应链的商流功能是指对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本，两者构成供应链的总成本，其中物流成本主要包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、配送等费用，商流成本则包括供过于求时的商品降价损失、供不应求时的缺货损失，以及由此而丧失的潜在顾客收入。一般意义上的供应链是在物流和商流这两个功能间的权衡，即反应能力与效率、成本水平之间进行权衡。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，在市场竞争日趋激烈、信息技术迅速发展的今天，供应链趋向于尽量缩短响应时间以满足不断变化的用户需求。在这种基于时间的竞争中，要求供应链运作模式与市场需求同步，不仅响应速度要快，而且要反应得柔性灵巧。供应链反应能力可用供应链完成以下任务的能力来度量：即是否能对需求的大幅度变动作出反应;是否能满足客户较短供货期的要求;是否能向客户提供较多品种的产品;是否能提供创新的产品;是否能为客户提供高水平的服务。供应链拥有的上述能力越多，供应链的反应能力就越强。然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价。例如，要满足需求量的大幅变动，就需要较高的库存水平，从而导致效率水平的下降。因此，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本，从而降低效率水平，反之亦然。

效率型供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终送至消费者手中。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对稳定性，因而供应链上的各节点企业可以关注于获取规模经济效益、提高设备利用率、降低生产、运输、库存等方面的相关费用，从而最大限度地降低产品成本。反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快，或者产品需求的季节性波动很强。反应型供应链需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险。供应链战略便是在供应链的反应能力和效率水平之间的平衡，零售企业一旦确定供应链战略之后，强调反应能力的供应链必须将其所有的职能战略设计用来提高其反应能力，而强调效率水平的供应链，则必须让所有的职能战略都用来为提高效率做贡献。

二、零售企业商品类型与供应链战略的匹配

零售企业的商品类型可以根据市场需求的特性划分为功能性商品和创新性商品。功能性商品是指那些用以满足基本需求、生命周期长、需求稳定且边际收益较低的商品，例如超市销售的各种日用百货、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。功能性商品的生命周期长、需求稳定并可准确预测，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得容易，其商流成本可以忽略不计，零售企业可以集中几乎全部精力来降低物流成本，通过与上游供应商的密切合作，加速库存周转，及时补充存货，采取高效率低成本的采购，对供应商的选择侧重成本和质量，根据市场预测保证均衡有效地满足顾客的需求，实现整条供应链的库存最小化和效率最大化。显然，功能性商品要求效率过程，经营此类商品的零售企业应当采用效率型供应链。

创新性商品是指在设计或者服务等方面创新的商品，例如时装、高档电器、时尚用品和奢侈品等。这些商品能够带来较高利润，但是由于其生命周期短暂和商品的多样化，需求却很难准确预测，并且大量仿制品的出现会削弱创新商品的竞争优势，企业不得不进行一系列的更加新颖的创新，从而使需求更加具有不可预见性。创新性商品具有的高度市场不确定性，增加了供求不平衡的风险，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企业根据市场的变化快速灵活地响应顾客需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是获得速度和柔性；库存和生产能力的关键决策不是使成本最小化，而是响应速度和灵活性，以最大限度地减少市场需求的不确定性给企业造成的损失。显然，创新性商品要求灵敏反应的过程，经营此类商品的零售企业应当采用反应型供应链。如果零售企业经营的商品是功能性商品却采用反应型供应链，或者经营的是创新性商品却采用效率型供应链时，其供应链战略就发生了根本性的错误，这时就需要重新设计供应链、零售企业供应链管理战略的实施

1.识别零售企业的商品需求特性

我们可以从商品的生产周期、需求可预测性、商品多样性以及市场导入期与服务的标准等方面来识别商品的需求特性。一般来说，功能性商品的生命周期较长（两年以上），创新性商品的生命周期较短（3个月～1年）；功能性商品的品种较少（10～20种变形），创新性商品的品种较多（通常有上千万种变形）；功能性商品的需求预测偏差较小（10 %左右），创新性商品的预测偏差较大（40％～100%）；功能性商品的平均存货率较低（1％～2%），创新性商品的平均存货率较大 （10％～40%）；功能性商品的市场导入期较长（6个月～1年），创新性商品的市场导入期较短（1天～2周）；功能性商品的利润贡献率较低（5％～20%），创新性商品的利润贡献率较高（20％～60%）。利用这些判别标准可以有效地识别商品的需求特性。

2.实施零售商品类别管理

零售商品类别管理是指零售商以某一商品类别作为战略经营单位进行管理，集中精力传递和实现消费者的价值，以取得更好的经营绩效。具体来说，零售企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定和衡量每一类别商品的功能、收益性、成长性等指标，并将商品类型区分为功能性商品和创新型商品。在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，提高顾客的服务水平，实现整个商品类别的整体收益最大化。

3.按照商品类型分别采用相应的供应链战略

对于功能型商品应当侧重于降低物流成本，采用效率型供应链，实施有效客户反应（ECR）系统。从提高商品供应的效率入手，与上游供应商和制造商之间利用现代信息技术建立相互协调的供应模式，零售商总部利用POS系统提供的商品销售信息，以及对销售量的预测，利用电脑辅助订货系统向供应商订货，由供应商或区域配送中心向各零售商店提供即时补货，拉动制造商进行产品生产，形成销售和配送的同步运转，共享物流设施和仓库资源，降低配送成本,最大限度地减少生产流通环节可能产生的各种浪费。对于创新型商品应当侧重于降低商流成本，采用反应型供应链，实施快速反应（QR）系统。从提高顾客响应的速度出发，与供应链各方建立战略伙伴关系和合作机制，采用EDI电子数据交换技术实现供应链各节点企业的分工协作和信息共享，缩短商品的设计和生产周期，实施JIT 生产方式，进行多品种中小批量生产和高频度小批量配送，降低供应链的库存水平，迅速地满足顾客的个性化和定制化需求，提高整个供应链的反应能力。

5、如何优化供应链信息流？它对业务流程有什么影响？

信息流管理

目前，几乎全部制造过程都不能独立于计算机应用，信息集成技术在供应链中发挥着重要的作用。在企业内部SCM需要与包括工程、质量和生产计划等非后勤学功能进行集成。产品工程决定产品的功能和构形，它以前完全与后勤学／SCM功能无关。为了快速向市场的提供特定的顾客化产品，最近并行工程技术要求企业同时考虑以前被串行处理的问题。将上下游的功能合并在一个工作阶段时，人们发现需要将产品工程与后勤／SCM进行集成。在设计者和后勤人员之间建立接口和合作，可以在并行工程环境中使后勤学参与产品设计和开发的早期阶段(Dowlatshahi,1999)。产品方案不仅由工程和生产因素确定，而且必须考虑后勤学／SCM方面的因素(Hatch,1999)。后勤学和产品工程的集成允许后勤人员和工程师共享他们的知识并且从统一的角度考虑产品开发过程。它将帮助工程师从产品设计的开始考虑材料获取、产品包装、存储和交通等问题。在另一方面，产品数据管理与SCM的集成支持SCM职员高效地与供应商和其他的伙伴进行合作。

SCM与质量控制的集成是另外一个重要方面。产品质量是有竞争力一个关键因素，并且质量控制在供应链中成为更重要的因素。在供应链的上游节点的质量问题将极大影响下游节点的产品质量。因此，质量改进要求精密的协作和全面的质量控制标准。这意味着在供应链中全部企业必须使用兼容的质量体系、模式和工具。ISO9000是在供应链中巩固产品和服务质量的最有希望的系统。今天，遵循ISO9000是评估和选择一个第三方公司的服务时基本标准。实现ISO9000是一个公司在供应链中能提供可接受的产品或服务的基本保证。

另外一个显著的发展方向是供应链管理与企业资源规划系统(ERP)的集成。ERP系统广泛地用于制造企业的经营和生产管理，其安装数量正在稳定地增加。供应链管理系统实施将不可避免地与存在的ERP系统发生冲突。如果SCM支持者和ERP支持者都采取“自我中心”的态度，在两者之间就会产生一个障碍。目前的ERP系统膨胀覆盖了许多后勤功能，因此一些企业认为SCM对他们的经营作用很小。在另一方面，SCM应用系统的供应商也贬低ERP作用，努力与ERP进行竞争。为了克服这个障碍，人们必须对企业生产经营过程保持一个更整体和全面的看法。尽管SCM和ERP在努力扩大业务范围时，造成应用功能上的一些交叉，但是他们是两个不同的互补的管理哲学。它们需要对方数据输出，因此这两个应用系统共享一致的信息视图是很重要的。在未来也许人们将开发一个综合的应用程序体系结构包括SCM和ERP功能。然而，目前的研究努力应该被导向到ERP和SCM之间的集成。

供应链中企业之间信息集成负责在合作伙伴，及供应商、制造商和顾客之间实现信息共享。信息集成保证对分布信息源的受控访问以及支持对分散的功能活动协调。显然，在运行良好的供应链中各企业组织的局部决策之间存在密切关联。例如，在一个公司内部的生产计划需要考虑对它的伙伴造成的影响。一个制造商的生产计划需要与它的主要供应商、外协伙伴和经销商进行协调。制造商应该与它的伙伴谈判和一起决定供应和分发计划以便保证自己的生产计划的可行性。自然，包括供应商、制造商和经销商在内的全部企业试图进行可以优化它们自身性能的决策，这些决策有时会彼此矛盾。因此，必须对整个供应链内的活动进行协调。基于代理的模型和CORBA标准是供应链中进行信息集成和协调的主要方法。

6、整合供应链衡量可以从哪些方面进行？

整合供应链绩效模型——现金流量周期
供应链物流管理从本质上讲，是一种知识分享和企业间链接的手段，从而促进跨组织的学习，共同增强顾客价值(Cohen and Levinthal 1990 ; Lane and Lubatkin 1998 )。也正因为如此，追求成本的效率化也不仅仅是企业中物流部门或生产部门的事，同时也是经营部门以及采购部门共同的事，甚至是跨企业部门之间的工作，亦即将降低物流成本的目标贯彻到企业所有职能部门和整个供应链之中。最近现金流量周期模型已作为一种新型的综合供应链成本控制和绩效实现的测评工具得到了国际社会的广泛认同。

现金流量周期的基本思想和概念

现金流量周期是当今企业供应链运作绩效测评的一种重要的工具和手段，其基本的思想是单位货币从原材料投入到市场价值实现的周期时间(Stewart, 1995 )，这一工具所揭示的含义跨越了整个供应链活动的全过程，不仅包括了企业内部的各种作业活动，如采购、仓储、生产、分销等作业，而且也涵盖了企业外在的经营行为，如客户服务等活动。其计算可以按照库存商品所产生的收益周期来进行，一些学者认为现金流量周期能够帮助企业建立良好的绩效检验工具或矩阵，以优化企业的供应链物流行为，确立优化的商业运作模式(Slater 2000 )。目前，现金流量周期已经为一些先进企业所采用，并取得了良好的效果，最为典型的企业是DELL公司和思科(Cisco)公司，他们通过合理的控制库存成本，加速了现金流量周期(Sheridan 2000 )。DELL公司1997年2月财务报告的库存供应期是13天，应收账款37天，应付账款54天，之后DELL公司强化了供应链管理和运作，到2001年财务报告的库存供应期是4天，应收账款期是32天，应付账款期66天，其结果使得DELL公司的现金流量周期从1997年的-4天改善为-30天(见图)。由此可以看出，现金流量周期是有效衡量和反映综合供应链物流绩效的有力工具。

究竟什么是现金流量周期(Cash to Cash Cycle)，其定义不尽一致，主要代表性的概念有Stewart的“单位货币从原材料投入到市场价值实现的周期时间”;Moss和Stine认为所谓现金流量周期指的是支付现金购买可再销售产品到出售这些产品之间的时间间隔(Moss and Stine 1993 )。此后，运营周期成为了现金流量周期概念界定的标准，这种观点认为“现金流量周期是企业运营周期内所需财务和支持的天数，而运营周期可以看作是投资于库存和产品的销售天数”(Gallinger 1997 )。此外，Pittiglio, Rabin, Todd和McGrath等一些学者在上述概念的基础上，进一步发展了现金流量周期的概念，他们认为现金流量周期是企业支付货币购买原材料到获取产品销售所得的天数，这一数值可以用供应库存的天数加上产品销售的天数，再减去平均产品支付周期得到(Lancaster et al., 1998 ;Slater 2000)，与此相似，Schilling也提出“现金流量周期反映了企业的运营周期，它测度了消耗现金为生产经营活动而购买库存，到通过最终产品的销售而获取现金的时间跨度，这个指标可以用天数来衡量，它等于平均库存期加上平均获得时间，再减去应付账款时间”(Schilling 1996 )，目前这个定义是学术界广泛接受的概念。在这一概念的基础上，一些学者进一步扩展了现金流量周期的外延，Soenen认为现金流量周期依赖于一系列的因素，包括从供应商获取的天数、产品生产加工的天数以及出售前的库存天数，此外，最后还包括从客户那儿回款天数(Soenen 1993 )。Farris等人给出了计算现金流量周期的公式(Farris and Hutchison 2003 )，即：

图 DELL公司1997-2001年的现金流量周期

现金流量周期模型的价值和应用

现金流量周期模型的提出，对供应链物流成本管理和综合绩效的实现具有重大的意义，它对成本财务管理方面的影响表现为它测度了资产折现力和价值，而对供应链绩效方面的影响，则表现为度量了企业内部和外部的流程状况，并且借助于现金流量周期，确立了一个综合性的物流成本管理体系。

(1)财务成本管理——资产折现力和价值测度

在财务会计上，折现力反映了企业可得或需要现金时即可获得的能力(Gallinger 1997， Lancaster et al., 1998)，企业的折现力可以从两个方面来考察，即静态和动态考察。静态的衡量是基于特定时点的资产平衡表，通常运用传统的比率，如流动比率(流动资产/流动负债)和速动比率(流动资产-库存/流动负债)来衡量企业通过资产流动而实现目标的能力。但是虽然这些指标通常用来衡量企业的折现力，但是一些学者仍然认为其静态的特点阻碍了充分有效地衡量和反映资产流动的特点(Soenen 1993，Emery 1984 )。为此，一些学者提出了从动态的角度来反映因为企业运营而产生的资产循环不断的流动性(Hager, 1976 ; Kamath, 1989 ; Richards and Laughlin, 1980 ; Emery, 1984)，Gitman，Sachdeva等首先提出了运用现金流量周期作为动态衡量现金流入流出的时间(Gitman 1974 ; Gitman and Sachdeva 1984 )，此后，一些学者开始运用这一模型来检验企业的资产流动性，并且认为现金流量周期能够很好地帮助企业评估流动资金的变化，监控财务运行的状况(Schilling, 1996 )。除此之外，为缩短现金流量周期企业还需要对各种财务决策进行权衡，从而提高了企业财务管理的战略性思考，例如，如果企业的现金流量周期越长，那么所要求的最低流动资金就会增加，相反，如果现金流量周期缩短，那么相应的最低流动资金也会减少(Schilling, 1996)。同理，如果企业的现金流量周期较长，就越需要企业从外部获得财务资源(Soenen 1993;Moss and Stine 1993)，而较短的现金流量周期就会产生较高的净现金流价值，而较高的净现金流价值就形成了良好的企业价值(Soenen 1993)。

(2)供应链物流管理——跨组织绩效测评

如今供应链物流管理已成为企业绩效提升的重要手段和发展趋势，这表现在企业管理的重心已逐渐从以前职能化的管理转向整合一体化管理，它强调通过各种活动和流程的整合和协同来降低供应链综合成本，而现金流量周期模型则跨越了供应商、下游企业和客户，为企业全面、有效地评价供应链整合的状态和具体绩效提供了基础(Farris and Hutchison 2003)。具体来看，现金流量周期模型对供应链管理的作用在于一方面，它反映了企业内部供应链物流运作的绩效，这是因为现金流量周期直接反映了企业内部运作的完善程度和各种流程和作业活动的整合程度，因此，现金流量周期成为了衡量企业内部供应链物流改善的有力工具，另一方面现金流量周期也衡量了企业之间的结合程度，因为良好的现金流量周期不仅取决于企业内部的流程改善，也同时受制于企业之间流程的整合程度，因此，企业能否与供应商实现了良好的合作关系，同时能否有效地维系客户，都最终反映到了现金流量周期上。

(3)确立了一个综合性的物流成本管理框架

要想从供应链物流管理的角度合理控制物流成本，实现既定的绩效目标，综合物流成本控制体系必须能够得到有效的建立。而现金流量周期模型的提出，使得人们意识到物流成本的控制和供应链绩效的实现，不仅仅是由单一的管理活动能完成，而是需要从全方位、全过程的角度建立起完善的管理系统(Siddharth Varma, Subhash Wadhwa and S.G. Deshmukh 2006 )。这包括物流成本横向控制。物流成本横向控制主要有物流成本或成本因素的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其它技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。现金流量周期由于取决于多种供应链运作因素，因此，对这些供应链因素的识别、预测、规划和控制无疑将会促进供应链库存下降，加速产品的流动和周转，从而最终降低供应链成本(Martin Christopher, John Gattorna );物流成本纵向控制。物流成本纵向控制也是供应链物流过程的优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对其进行纵向优化，需要借助适当的控制方法和管理手段(包括作业成本管理法、SCOR模型、库存优化方法等)，使其与横向控制交织进行;信息网络控制系统。信息网络控制系统是连接许多供货商、生产商、批发商、零售商和客户的大系统。物流成本控制引入信息网络系统，可以大大提高控制的效率(Kevin B. Hendricks, Vinod R. Singhal, Jeff K. Stratman 2007 )。该控制系统不仅能处理从新商品资料的说明直到会计结算所有商品交易过程中的作业，加速现金流量周期，而且像电子货币结算系统直接有利于增加运营资金和利润，从而提高供应链整体运作绩效(La Londe 2005)。

管理现金流量周期的关键要素

要管理好现金流量周期涉及到企业内部跨职能的管理以及企业之间的合作型管理，而且这种合作管理不仅包括了直接的上游供应商和下游顾客，甚至还涉及到供应商的供应商，以及客户的客户，只有这样，才能真正实现良好的现金流量周期。具体讲，现金流量周期的管理主要涉及到如下几个方面：

1. 企业内部管理

在企业内部管理现金流量周期主要应当考虑的要素有：

(1)延长平均应付账款

在企业内部改善现金流量周期的一种有效的手段是延长与库存相关的平均应付账款，从而获得更多的无息财务资源。为了达到这一目标，采取的主要方式有：在最后时刻支付原材料、库存、薪金等成本费用，并且可以考虑对供方进行部分支付而不是全额支付(Farris and Hutchison 2003)。此外，减少对外支付的频度，充分利用无息的信用卡或信用额度进行支付，或者直到应付账款实现后才对上游进行销售承诺，这些都是加快现金流量周期的有效手段(Walz 1999)，所有这些手段的目的在于控制和管理现金的支付。

(2)缩短生产周期，减少库存供应天数

库存是生产效率的晴雨表，一般库存有两种形态，一种是最适库存，另一种是过量库存。所谓最适库存指的是“必要的库存，正好能够支持生产的需要”，而过量库存则是“超出生产必要量的库存”(Farris 1996 )。过量库存有又可以分为“好的”过量库存，即服从于战略上的需要，如防止价格上涨而准备的过量库存，以及“不好的”过量库存，即对整个企业系统产生负担的库存。对于企业而言，要加强现金流量周期管理，就要控制过量库存，采用有效的生产和库存战略，如JIT配送、适时库存追踪，此外，协同计划、预测和补货(CPFR)、同步供应/需求计划以及直接转运都是实现良好现金流量周期的战略型途径。

(3)减少平均应收账款

应收账款的管理也是现金流量周期管理的重要因素，相对于应付账款主要是控制或限制现金支付，应收账款则是要加速回笼。为达到这一目标，主要采取的手段有：鼓励快速支付，利用折扣或奖励等手段增加应收账款的回收(Boardman and Ricci 1985 )。并且有研究证明较低的销售业绩容易产生拖欠账款(Stewart 1995)，所以，对拖欠账款应当索取利息，并且对这类客户要求立即付款。此外，接受电子支付能够加速资金回收，同时在支付的过程中，采用一些便利手段方便客户支付，如向客户提供贴付邮票的信封等(Walz 1999 )。另外，将应收账款委托金融机构回收也是一种较好的方法(Farris and Hutchison 2003)。

2. 企业间合作与协调，也包括企业与物流配送中心之间的衔接

现金流量周期的缩短不仅仅需要企业内部的管理，也可以通过企业间的合作和协调来实现，有研究证明合作良好的企业比一般企业能够实现更短的订单前置时间(Sheridan 2000 )，DELL公司就是将信息有效的告知上游供应商，从而使供应商能够根据DELL的需求及时交付产品。因此，企业间的协调和合作就是打破企业之间存在的各种业务壁垒，通过业务流程的整合和有效的信息沟通，提高经营的绩效，从而是加速现金周转，缩短现金流量周期。也正是因为如此，在考虑各种客户销售确定因素的基础上，形成经营预测和补货计划的过程中，订单预测的信息应当同步传输到配送中心，以整合和修正订单预测以及相应的企业库存结构和水准，再结合零售店铺的POS数据和供应商订单预测，切实制定供应链企业的业务和财务目标和规则。

3.业务规划整合将逐渐扩展到承运商和第三方物流，形成CTM

由于如今的供应链贯穿三方(供应方、运输方、销售方)、连接四业 (生产业、 运输业、 仓储业、 营销业)，因此，缩短现金流量周期不仅要求供应链参与企业之间的协同作业，也要求将业务整合扩展到运输业，形成协同运输管理(Collaborative Transportation Management，简称CTM)，协同运输管理就是将企业产生的订单预测转化为承运预测，从而保障订单的准确实施(Browning and White, 2000 )。其目的在于通过卖方、买方、承运商和第三方物流之间的合作，改善运输和配送过程的服务、效率和成本(Karolefsky 2001 )，同时。CTM通过承运商、供应商和第三方物流之间的合作，借助于现代信息系统，其主要的管理职能是缩短规划窗、合理安排物流资源、确立相应的物流配送服务(Terry et al. 2003 )。

4.整合财务管理和金融业务，形成全方位的商流、信息流、物流和资金流的融合

现金流量周期模型是当今供应链物流绩效管理的重要理论和测评方法，它的突破不仅在于整合了供应链各参与企业的业务规划、预测和物流作业，而且随着供应链管理复杂度的增强，也需要整合和管理其中的财务和金融业务，从而有效的保护企业的财务资源、产生良好的现金流，降低财务成本，促使实体供应链的顺利运作(Orbian Inc. 2005 )。与此相同，利丰研究中心从利丰的实践中得出供应链绩效反映在提供产品进行新市场的途径、扩展产品市场分销范围、品牌产品销售和理货管理、通道营销管理、提供市场信息和本地认识等几个方面，尤其是优化资金流程(包括资金取得和运作)是供应链绩效的主要表现之一(利丰研究中心，2003 )。供应链中的财务与金融问题主要表现在：一方面供方需要掌握及时配送的订单情况和服务条件，并且当订单产品为需方接受时，产生支付要求，而且这种支付的价格需要与合约的规定相一致。此外，为了保障资金的安全性，供方需要了解财务和金融风险，知晓上下游企业的财务实力和财务状况，同时保持足够的运行资金，以支撑自身的供应链运作;另一方面作为需方需要明确自身的资金状况以支付所配送的商品，同时保持足够的运营资金支持自身的经营(Armstrong 2006 )。

由此不难看出，供应链管理的发展伴随的是高度的财务和金融管理的发展，从供应链财务和金融管理的角度看，这一领域内的发展主要反映在三个方面：一是如何将供应链整合管理与财务绩效管理结合起来，利用财务管理的手段和指标有效的监控供应链运作的各类活动，找出其中的差距，推动供应链整合的发展与优化(Timme 2005 );二是整体供应链运作过程中的财务和风险管理，根据VISA公司的研究，供应链管理过程中容易产生的财务风险包括财务流程缓慢(由于人工或孤立的流程造成)、不可靠或不可预测的现金流(缺乏及时的信息告知)、高成本的流程作业(缺乏员工授权和认可)、较高的未结帐款(DSO，支付调节延造成)以及欠佳的信用决策(人为设置最优限制造成)，所有这一切需要采用整合、一体化和自动化的端对端的财务和风险管理体系，这包括采购卡和分销卡的运用、电子票据呈现和支付系统建立、票据图像化、建立供应商网络端口实现票据和信用查询、基于互联网的财务报告以及以运营资金天数(DWC，Days of Working Capital)、未结账款天数(DSO, Days Sales Outstanding)、库存天数(DIO, Days of Inventory)和未结支付天数(DPO, Days Payables Outstanding)为表征的财务控制体系的建立(VISA 2006 );三是实现供应链融资，即以为企业解决在项目及订单取得、原材料采购、生产经营和货物销售等供应链管理各环节上的各种问题为主要服务目的，为企业集中提供信用服务、采购支付、存货周转及账款回收等多方面的业务支持(Armstrong 2006)。这种融资推动了供应链的发展，在供应链的产品形态不断被加工制造转化的同时，融资方通过为供应链参与企业安排优惠融资，实际上也就扩大了核心企业的生产和销售;同时，核心企业还可以压缩自身融资，从供应链整体增值的部分直接获利，实现“零成本融资”甚至“负成本融资”。此外，对于金融机构而言，供应链整体信用要比产业链上单个企业信用要强，金融机构提供的利率与贷款成数乃是随着生产阶段而变动，并随着授信风险而调整，例如：订单阶段，因不确定性较高，其利率较高，可贷款成数较低，但随着生产流程的进行，授信风险随之降低，利率调降，贷款乘数调升。因此，风险与收益相互配合，完全符合金融机构的风险控管与照顾客户的融资需求。并且，由于供应链管理与金融的结合，产生许多跨行业的服务产品，相应的也就产生了对许多新金融工具的需求，如国内信用证、网上支付等，为金融机构增加中间业务收入提供了非常大的商机

7、现金流量周期的管理现流周

要管理好现金流量周期涉及到企业内部跨职能的管理以及企业之间的合作型管理，而且这种合作管理不仅包括了直接的上游供应商和下游顾客，甚至还涉及到供应商的供应商，以及客户的客户，只有这样，才能真正实现良好的现金流量周期。具体讲，现金流量周期的管理主要涉及到如下几个方面：
1、企业内部管理
在企业内部管理现金流量周期主要应当考虑的要素有：
（1）延长平均应付账款
在企业内部改善现金流量周期的一种有效的手段是延长与库存相关的平均应付账款，从而获得更多的无息财务资源。为了达到这一目标，采取的主要方式有：在最后时刻支付原材料、库存、薪金等成本费用，并且可以考虑对供方进行部分支付而不是全额支付。此外，减少对外支付的频度，充分利用无息的信用卡或信用额度进行支付，或者直到应付账款实现后才对上游进行销售承诺，这些都是加快现金流量周期的有效手段，所有这些手段的目的在于控制和管理现金的支付。
（2）缩短生产周期，减少库存供应天数
库存是生产效率的晴雨表，一般库存有两种形态，一种是最适库存，另一种是过量库存。所谓最适库存指的是“必要的库存，正好能够支持生产的需要”，而过量库存则是“超出生产必要量的库存”。过量库存有又可以分为“好的”过量库存，即服从于战略上的需要，如防止价格上涨而准备的过量库存，以及“不好的”过量库存，即对整个企业系统产生负担的库存。对于企业而言，要加强现金流量周期管理，就要控制过量库存，采用有效的生产和库存战略，如JIT配送、适时库存追踪，此外，协同计划、预测和补货（CPFR）、同步供应/需求计划以及直接转运都是实现良好现金流量周期的战略型途径。
（3）减少平均应收账款
应收账款的管理也是现金流量周期管理的重要因素，相对于应付账款主要是控制或限制现金支付，应收账款则是要加速回笼。为达到这一目标，主要采取的手段有：鼓励快速支付，利用折扣或奖励等手段增加应收账款的回收。并且有研究证明较低的销售业绩容易产生拖欠账款，所以，对拖欠账款应当索取利息，并且对这类客户要求立即付款。此外，接受电子支付能够加速资金回收，同时在支付的过程中，采用一些便利手段方便客户支付，如向客户提供贴付邮票的信封等。另外，将应收账款委托金融机构回收也是一种较好的方法。
2、企业间合作与协调，也包括企业与物流配送中心之间的衔接
现金流量周期的缩短不仅仅需要企业内部的管理，也可以通过企业间的合作和协调来实现，有研究证明合作良好的企业比一般企业能够实现更短的订单前置时间，DELL公司就是将信息有效的告知上游供应商，从而使供应商能够根据DELL的需求及时交付产品。因此，企业间的协调和合作就是打破企业之间存在的各种业务壁垒，通过业务流程的整合和有效的信息沟通，提高经营的绩效，从而是加速现金周转，缩短现金流量周期。也正是因为如此，在考虑各种客户销售确定因素的基础上，形成经营预测和补货计划的过程中，订单预测的信息应当同步传输到配送中心，以整合和修正订单预测以及相应的企业库存结构和水准，再结合零售店铺的POS数据和供应商订单预测，切实制定供应链企业的业务和财务目标和规则。
3、业务规划整合将逐渐扩展到承运商和第三方物流，形成CTM
由于如今的供应链贯穿三方（供应方、运输方、销售方）、连接四业 （生产业、 运输业、 仓储业、营销业），因此，缩短现金流量周期不仅要求供应链参与企业之间的协同作业，也要求将业务整合扩展到运输业，形成协同运输管理（Collaborative Transportation Management，简称CTM），协同运输管理就是将企业产生的订单预测转化为承运预测，从而保障订单的准确实施。其目的在于通过卖方、买方、承运商和第三方物流之间的合作，改善运输和配送过程的服务、效率和成本，同时。CTM通过承运商、供应商和第三方物流之间的合作，借助于现代信息系统，其主要的管理职能是缩短规划窗、合理安排物流资源、确立相应的物流配送服务。
4、整合财务管理和金融业务，形成全方位的商流、信息流、物流和资金流的融合
现金流量周期模型是当今供应链物流绩效管理的重要理论和测评方法，它的突破不仅在于整合了供应链各参与企业的业务规划、预测和物流作业，而且随着供应链管理复杂度的增强，也需要整合和管理其中的财务和金融业务，从而有效的保护企业的财务资源、产生良好的现金流，降低财务成本，促使实体供应链的顺利运作。与此相同，利丰研究中心从利丰的实践中得出供应链绩效反映在提供产品进行新市场的途径、扩展产品市场分销范围、品牌产品销售和理货管理、通道营销管理、提供市场信息和本地认识等几个方面，尤其是优化资金流程（包括资金取得和运作）是供应链绩效的主要表现之一。供应链中的财务与金融问题主要表现在：一方面供方需要掌握及时配送的订单情况和服务条件，并且当订单产品为需方接受时，产生支付要求，而且这种支付的价格需要与合约的规定相一致。此外，为了保障资金的安全性，供方需要了解财务和金融风险，知晓上下游企业的财务实力和财务状况，同时保持足够的运行资金，以支撑自身的供应链运作；另一方面作为需方需要明确自身的资金状况以支付所配送的商品，同时保持足够的运营资金支持自身的经营。
由此不难看出，供应链管理的发展伴随的是高度的财务和金融管理的发展，从供应链财务和金融管理的角度看，这一领域内的发展主要反映在三个方面：一是如何将供应链整合管理与财务绩效管理结合起来，利用财务管理的手段和指标有效的监控供应链运作的各类活动，找出其中的差距，推动供应链整合的发展与优化；二是整体供应链运作过程中的财务和风险管理，根据VISA公司的研究，供应链管理过程中容易产生的财务风险包括财务流程缓慢（由于人工或孤立的流程造成）、不可靠或不可预测的现金流（缺乏及时的信息告知）、高成本的流程作业（缺乏员工授权和认可）、较高的未结帐款（DSO，支付调节延造成）以及欠佳的信用决策（人为设置最优限制造成），所有这一切需要采用整合、一体化和自动化的端对端的财务和风险管理体系，这包括采购卡和分销卡的运用、电子票据呈现和支付系统建立、票据图像化、建立供应商网络端口实现票据和信用查询、基于互联网的财务报告以及以运营资金天数（DWC，Days of Working Capital）、未结账款天数（DSO, Days Sales Outstanding）、库存天数（DIO, Days of Inventory）和未结支付天数（DPO, Days Payables Outstanding）为表征的财务控制体系的建立；三是实现供应链融资，即以为企业解决在项目及订单取得、原材料采购、生产经营和货物销售等供应链管理各环节上的各种问题为主要服务目的，为企业集中提供信用服务、采购支付、存货周转及账款回收等多方面的业务支持。这种融资推动了供应链的发展，在供应链的产品形态不断被加工制造转化的同时，融资方通过为供应链参与企业安排优惠融资，实际上也就扩大了核心企业的生产和销售；同时，核心企业还可以压缩自身融资，从供应链整体增值的部分直接获利，实现“零成本融资”甚至“负成本融资”。此外，对于金融机构而言，供应链整体信用要比产业链上单个企业信用要强，金融机构提供的利率与贷款成数乃是随着生产阶段而变动，并随着授信风险而调整，例如：订单阶段，因不确定性较高，其利率较高，可贷款成数较低，但随着生产流程的进行，授信风险随之降低，利率调降，贷款乘数调升。因此，风险与收益相互配合，完全符合金融机构的风险控管与照顾客户的融资需求。并且，由于供应链管理与金融的结合，产生许多跨行业的服务产品，相应的也就产生了对许多新金融工具的需求，如国内信用证、网上支付等，为金融机构增加中间业务收入提供了非常大的商机。

8、给我举一个供应链合作伙伴之间的案例及分析

供应链合作伙伴间进行合作的案例分析
经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。中国风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。
一、风神供应链结构
在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。
在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。
二、风神供应链的结构特征
为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店)被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商(KD件)，并且在全国各地设有多家专营店。供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。通过分析发现，风神供应链具有如下特征。
首先，风神供应链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。
其次，风神供应链的结构表现为双向性。在风神供应链的企业中，使用某一共同资源(如原材料、半成品或产品)的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。
第三，风神供应链的结构呈多级性。随着供应、生产和销售关系的复杂化，风神供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。
第四，风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。
利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，风神公司对供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。另外，利用供应链的多级性特征，对供应链进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略，这一点在风神公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性。

9、供应链的管理与优化

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。 1、供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润，具体表现为：
（1）提高客户满意度。这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，都是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是企业赖以生存的根本。
（2）提高企业管理水平。供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提高企业管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同时，随着企业供应链流程的推进和实施、应用，企业管理的系统化和标准化将会有极大的改进，这些都有助于企业管理水平的提高。
（3）节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。
（4）降低存货水平：通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平。
（5）降低采购成本，促进供应商管理。由于供应商能够方便地取得存货和采购信息，应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。
（6）减少循环周期。通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间，提高顾客满意度。
（7）收入和利润增加。通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增加收入并维持和增加市场份额。
（8）网络的扩张。供应链本身就代表着网络，一个企业建立了自己的供应链系统，本身 就已经建立起了业务网络。
2、通过供应链管理和优化，企业可以达到以下多方面的效益：
（1）总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%；
（2）中型企业的准时交货率提高15%；
（3）订单满足提前期缩短25～35%；
（4）中型企业的增值生产率提高超过10%；
（5）、绩优企业资产运营业绩提高15～20%；
（6）中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%；
（7）绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40～65天的优势。
（以上数据来源于亿博物流咨询数据库资料。）