1、媒体融合发展中新闻传播是怎么变革的？
内容更优质，能更好的展示，实时性更强，效果方面和技术也要进步。
2、媒介工作内容的优化改进方案
中国已先后批准组建了数十家传媒集团，这些传媒集团在加强产业功能、提高综合实力、优化资源配置以及扩大经营范围等方面，都做出了许多有益的探索和尝试，提供了许多宝贵的经验。与此同时，在中国国内传媒市场还初步形成了一批相对具有较强经济实力的主流强势媒体。但毋庸讳言，在传媒集团发展过程中也存在一些不能回避的问题，本文将对有关管理方面的问题作简要分析，并对解决问题的办法作一些探讨。
一、管理体制
众所周知，产业发展与产业政策有着很紧密的联系。中国传媒产业化进程的首要限制就来自于体制，体制的局限伴生出传媒经营的其他方面的“先天不足”。
过去中国对新闻传媒使用的是行政管理办法。随着市场经济改革的不断深化，中国新闻传媒逐步由重视宣传轻视经营转变为在保证宣传功能的前提下向开发传媒经济内涵的方向发展。“企业化管理的事业单位”就是现阶段中国传媒所处状态的最好诠释。
但是现在政府对于传媒的“双轨制”（企业化管理的事业单位）形成了两种倾向。一方面，传媒仍属国有，保持着原有的政治属性，依旧承担着传统意义上政府喉舌的角色，传媒肩负其社会效益的职能；另一方面，又把传媒推入市场的海洋，让传媒实现其经济效益的价值。传媒在这种管理体制下，处于一种夹在宏观计划经济和市场经济中的“游离状态”。
传媒集团化经营在经济上意味着传媒资本突破单一的结构框架,向传媒连锁经营和多种传媒联合经营发展，甚至意味着传媒资本向其他行业流动。资本的这种流动,如果没有现代企业制度作为基础,非但资本的扩张性受到制约,而且资本的安全性也会受到威胁。然而,中国现行的产生于改革开放之初的“事业单位,企业化管理”的传媒机构定位,使传媒建立现代企业制度的愿望很难实现。
传媒本质上是信息业,信息产业集约化经营要求对信息产品进行深加工，传媒因此产生了能够比较自由地用不同媒体形式生产和传播信息产品的要求，在经营上，就要求资本在各传媒行业间的自由流动。但是，现在条件还不成熟。
从历史上来看，为了加强媒体的宣传作用，中国普遍采取“四级办报、四级办台”，媒体同时也在一定程度代表各地区的利益。各级行政机关由于利益分配的问题，使得重复管理的现象严重。媒体跨地区经营受到种种限制。
中国媒体资产依旧属于国有资产，总体属于事业单位性质。媒体的企业法人地位无法确立，没有形成明确的利益主体，导致媒体缺乏利益驱动力。
现实条件下的媒体管理是向市场经济转型过程中的“阵痛”。中国对于媒体的管理是与当时社会条件下，考虑媒体的技术支持、政治影响、经济推动而制定的。一旦社会条件发生改变，政府的管理体制必将发生变革。
1.深化体制改革，借鉴国有大中型企业改革的经验，或实施国有资产授权经营，或进行股份制改造，权与利分离、采编与经营分离，给予经营部门独立法人地位，确立其明确的利益主体地位。
2.加强新闻法制化建设，形成具有可操作性的、明确的新闻法规，使政府职能发生相应变化，政府与媒体之间的关系成为法制条件下的监管者与被监管者的关系，弱化行政管理色彩，在给予传媒更宽松的发展环境的同时，防止媒体打“擦边球”。
3.宏观上规范媒体竞争市场，打破现有的媒体跨地区经营的限制，用市场竞争机制取代地区利益，建立媒体市场退出机制，实现优胜劣汰、适者生存。
4.大力推进发达地区媒介集团化进程，建立实力雄厚的大型传媒集团，同时，通过股份制形式，由传媒集团介入不发达地区，加快不发达地区传媒的发展速度。
二、财务管理
近年来，中国传媒集团改革不断深化，资源整合力度不断加强，但相对滞后的财务管理体系带来的问题显得日益突出。主要表现在以下几个方面：
一是缺乏参与企业决策的意识和能力。传媒集团的财务管理大多还是“管家婆”的手段，主要进行事后结算工作。这与传媒现实发展中对于财务管理要协助集团管理层作决策的要求相去甚远。
二是预算制度形同虚设，资金管理有章无序。当前虽然很多传媒集团有预算制度，但是预算没有成为集团组织生产经营活动的法定依据，有章不循、随意更改的现象时有发生。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用生产经营资金从事长期投资的现象，导致现金流量不平衡，支付能力不足。
三是内部多级法人分散占用资金。这是由于在传媒集团的形成和发展中，集团各部门分离，相对独立，各行其是，集团统一的财务管理机构没有有力地控制二级部门的“小金库”。集团下属二级法人单位多头开户，资金失控。资金使用效率低下，效益好的部门总想摆脱集团监管和控制，效益不好的部门又过度依赖集团。
四是监督、控制、考核不力。有的传媒集团对二级部门的投资融资、资金收支、或有负债及利润分配等重大情况没有完全掌握，加之内部审计制度不健全，社会审计受利益驱动走过场，造成财务监督乏力、滞后，资金跑冒漏滴现象十分严重。
解决以上问题，可以从以下几个方面着手：
1.实行以集权式管理为主、分权式管理为辅的财务管理模式。现在中国的传媒集团虽然具有了某种集团化规模经营的特点，但是总的来说，集团化还处于萌芽阶段，没有建立起真正的母子公司体制，下属二级法人单位对集团母体的依赖性较强。这就要求对资金的管理处于集团总体控制中，减少资金的浪费。要建立集团统一的资金结算中心，禁止二级部门多头开户。资金、投资、物资采购、收益分配及财务人员全部集中管理。可在遵守财务制度的原则下，适度分散费用开支审批权。
2.变“计划财务”为“企业财务”，使财务管理真正参与传媒集团的经营决策。传媒集团对外投资要注重效益性、安全性、整体性和合理性。集团所有投资都必须经过立项、可行性研究、论证、决策过程，在此过程中，财务管理要给集团决策层提供有效的参谋咨询意见。传媒集团财务管理要改变“守门人”的角色，变静态管理为动态管理，变“事后结算”为“事前分析预测”，强调事前的科学分析，预测今后若干年市场变化的趋势和可能发生风险的概率及投资回收期、投资回报率，给决策层提供依据。
3.建立完善的内部监督检查制度。首先要建立健全传媒集团财务管理制度，完善财务管理程序，提高财务管理的透明度；其次，要健全有效的内控组织体系，充分发挥内控机制的整合作用，防范道德风险与财务运营风险；要保证各项财务会计数据的真实性、财务处理的准确性和资金收支的合法性，通过完整的财务监管体系及时发现问题，堵塞漏洞。
三、人力资源管理
传媒的竞争，归根结底是人才的竞争。传媒管理者都清楚人才的重要性，但是如何发现人才，用好人才是一个复杂的问题。原有人事制度的弊端，限制了传媒产业化的发展。
中国传媒传统的人事制度，采用行政机关的管理方法，实行行政级别制，容易造成人浮于事，机构重叠，导致工作效率低下。事业单位的性质使传媒从业人员终身制、铁饭碗、大锅饭，员工的积极性很难调动起来。
随着市场经济改革的深化，传媒用人机制也随之发生变化。有的媒体建立起以全员聘用合同制为基础的人事管理机制，除了总编辑外，其他员工全部竞争上岗，优胜劣汰。这有利于迅速组建队伍，促进竞争和事业发展。但是这种机制的缺点也是显而易见的。
首先，这种制度还是属于试验阶段，它是更加带有一种类似于军事化管理的特点。由于主要高层还是来源于行政任命，这样的聘用制存在权力过于集中化的矛盾中，长期采用容易形成新型的官僚主义倾向。
其次，这种用人机制的变革“重前轻后”，还具有一定的短期效应。现阶段，中国传媒主要是招收大学毕业生和面向社会的公开招聘以及用高薪挖角的方式吸引人才。人才进入媒体后，缺乏有效的后续人才管理手段，基层人员流动性较大，真正有实力的中坚人才流失严重。
在管理的过程中，还沿袭着一种“文人办报”的观念，人才结构不合理。采编人员多，懂经营、懂技术、会管理的复合型人才少；通用性采编人员过多，专业记者少；过于注重工作经验，忽视“高、中、低”人员搭配。
在管理的过程中，过于强调竞争，忽视员工的工资、福利、职称、养老等方面问题，不利于拥有一支稳定的团队。
要解决以上问题，必须引用先进的人才管理办法——人力资源开发管理。
1.建立完整的人才管理体系。传媒新聘用的人才都是“新人”，他们面对的是一个新的工作环境，与之合作的是新的同事，相互的了解是更好发展媒体的第一步，建立员工手册是让新员工了解新的工作环境的最有效的方法，让所有员工熟悉职责和报酬，减少误解。
2.加强人力资源开发。对于人才首先要做到心中有数，把个人的优势充分发挥出来，擅长什么就做什么，科学地使用人才，避免人才浪费；同时，加强员工的技能培训，培养有技能的骨干力量，以现有的人员填补人才的空缺；制造公平的发展机会，打破大锅饭，消灭论资排辈的现象，大力提拔有能力的员工。
3.按需招聘，完善结构。招人的时候注意自身的需要，特别是注意完善人才结构。缺少技术人才就引进技术人才，缺少管理人才就引进管理人才。在人才储备上，切不可“一只脚长、一只脚短”。
4.明确规章制度。建立明确的竞争机制、激励机制和约束机制，使制度“透明化”，建立程序化工作环境，各司其职，避免整个传媒运作中的衔接中断。
5.完善“保健因素”的管理。如政策、工资、福利、安全保障、人际关系等等。它们作为激励员工的辅助手段，能够促使员工安心工作，维护整个传媒人员的稳定性
3、传媒到底需要什么样的改革
近日，中央全面深化改革领导小组第三十二次会议审议通过了《关于深化中央主要新闻单位采编播管岗位人事管理制度改革的试行意见》。据新华社报道，中央主要新闻单位人事管理制度改革主要涉及统筹配置编制资源、开展人员编制总量管理试点、深化人事薪酬制度改革、完善考核评价和退出机制等四个方面的内容。这次报道甫一出台就引起了传媒从业人员的喜大普奔，地方传媒从业人员更是翘首期待该改革尽快覆盖到自家媒体。由于没有拿到具体的改革方案，我们没有办法去进行评论，但我们可以探讨的是，我们到底需要什么样的改革呢？
财政对养老、医疗等基本保障兜底的改革
根据笔者了解，有一个副省级城市报业集团的总编辑到了退休年龄而不得不超期服役，原因很搞笑，是因为该报业集团由于之前没有给员工买养老保险，如果给该总编辑买养老保险就要给全体员工买养老保险，而这需要数以千万计甚至亿计的资金，这家报业集团当然没有这样的财力去给全体员工上社保，就只能这样拖一天算一天。而据笔者了解，还有一些报业集团没有给员工买医疗保险，而如果把医疗保险补齐则需要数以亿计的资金，现任领导自然没有动力去解决这种问题，而就任由这种难题击鼓传花。
因此，对于传统媒体来说，当前首先要解决的是员工后顾之忧难题，尤其是全体员工的养老保险、医疗保险等基本保障难题。对于哪些已经深陷经营困境或者没有充足能力来为员工提供基本保障的传统媒体来说，当务之急是由本级财政提供相应的财政兜底，可以借鉴出版单位转企改制时的做法，对传统媒体尚未解决养老、医疗保险的员工采取视同交纳的方式予以解决。
选任有能力领导人的改革
根据笔者的调研，东北一个地市级报社的社长难产，当地市长觉得当地殡仪馆馆长把殡仪馆搞得风生水起，进而认为其具有市场经营能力，就把其调到当地报社当社长。我们姑且不去谈殡仪馆馆长是否适合当报社社长，但在传统媒体效益快速下滑甚至亏损的情况下如何科学地选派一把手和领导层就至关重要。
国有单位尤其是传媒单位发展改革的核心是一把手及其领导层，纵观我国传媒业的改革发展实践无不充分证明了这一点，南方报业传媒集团的范以锦、央视的杨伟光，广州日报报业集团的黎元江、SMG的黎瑞刚、国际广播电台的王庚年、浙江日报报业集团的高海浩、杭州日报报业集团的赵晴等都是其中的典型代表。实践已经充分证明，有了优秀的一把手不一定能够确保成功，但是没有优秀的一把手则一定不能成功。
何为优秀的一把手？主要体现在懂政治、明战略、会用人、担风险四个方面，所谓懂政治就是具有高超的政治智慧，能带着镣铐跳舞；明战略就是能够“站在未来看现在”，能够提前卡位新兴产业；会用人就是善于识人、用人，任人唯贤而不是任人唯亲，而核心是营造创业创新的积极向上的企业文化，担风险就是敢于承担改革发展中的各类风险，传媒业的改革发展是一项高风险的工作，不仅有市场风险还有政治风险，稍有不慎就会落得个锒铛入狱的悲惨下场。
因此，对于传媒单位来说，其人事改革的核心是选派素质高、能力强、肯干事、能干事的一把手及管理团队，否则给予再多的补贴和支持，都难以解决长期转型和发展的难题。
市场化取向的改革
十八届三中全会提出要让市场在资源配置中起决定性作用，而很多人却以传媒市场有特殊性而要求重回体制而由财政包养，无论是国际还是国内的实践都已经充分证明，哪家媒体的市场化能力强，其服务于党和政府中心工作的能力就强，就更能得到广大用户的忠诚，而哪家媒体的市场化能力弱，其服务于党和政府中心工作的能力就弱，就会被受众所抛弃。有一些媒体虽然形式上还在活着，还是本质上已经死了，因为其已经不被政务市场和商业市场需要，已经沦为彻头彻尾的寄生虫。而要进行真正的市场化改革，核心是处理好如下三个方面的问题。
首先，正确处理社会效益和经济效益的关系。媒体具有很强的意识形态属性，这就决定了其必须时刻把社会效益放在首位，并实现社会效益和经济效益的双丰收。但是我们也必须清醒认识到的是：有经济效益的不一定有社会效益，如国外的色情杂志等低俗化媒体；但是没有经济效益的一定不会有社会效益，原因很简单，社会效益的基础是传播功能，而具有强传播功能的一定会有经济效益，没有经济效益的媒体说明其根本没有传播功能，这有何理由谈社会效益呢？在现实当中，我们常常发现，有些媒体片面谈社会效益，而且还以自己不追求经济效益而沾沾自喜，其实这不过是皇帝的新装，其根本上并没有真正的社会效益。
其次，政府应采取新闻服务外包的方式来扶持新闻业的发展。在当前技术快速变革的时代大背景下，传统媒体“二次销售”的商业模式已经坍塌，单纯的新闻已经难以转到足够的钱来维持自身的运转，但是每一个用户又需要新闻，事实上新闻尤其是严肃新闻已经成为“准公共物品”，这就要求政府把新闻尤其是严肃新闻纳入公共文化服务范畴，由政府采取服务外包的方式向提供优质新闻服务的机构进行购买。最好的方式是把新闻服务外包费用纳入政府预算，可以采取每人每天一元的标准进行确定。
第三，积极进行传媒单位的供给侧改革。当前，虽然传统媒体深陷困境的根源是互联网尤其是移动互联网媒体的冲击，而传媒单位数量太多、太滥也是一个重要原因，因此，应采取“优胜劣汰”的市场化原则进行供给侧改革，把哪些既没有能力维持自身良性运转又没有能力提供优质新闻服务的机构淘汰掉，而把有限的资源向优质传媒单位倾斜。
对于传媒单位来说，在财政兜底基本保障的前提下，采取市场化的改革并选派有能力的一把手和领导团队才是应该选择的改革方向。而对于个人来说，唯有通过市场化锻炼自身的市场化能力才是正途，一定要牢记，唯有时刻具备“离开体制能活得更好的能力”，您才能在这个快速变革的时代活下来并且活得更好！
4、新媒体运营对企业改革有何重大的创新意义
1、成为会说话的公司：企业需要一个人物形象。以前的企业，没有个官网都不好意思跟别人说。现在的企业，光有一个官网会被人说没有人情味。PC端的官网，及时性的互动功能是比较差的，会给人一种冷冰冰的感觉，如果信息展现还不到位，一般的访客都不会浪费太多时间，因为顾客可以选择的太多了。所以你必须动起来，主动去跟访客互动，主动去表达自己，并耐心倾听他们的需求。能发挥这样功能的，不是靠牛逼的计算机技术，而是靠一个活生生的富有感情的人。企业里的新媒体运营，就充当这样的一个角色。新媒体运营存在的价值，就是要把通常官网上的官话套话用顾客听得懂，喜欢听的方式表达出来。让企业的形象更接地气一些，这也是移动互联网时代对内容的基本要求。
2、顾客都喜欢主动一点的企业：企业需要近距离接触客户。有人的地方就有江湖，有眼球的地方就有广告。在以前的纯真年代，做广告的渠道非常有限。有钱的公司把钱砸到电视、报刊、杂志上，没钱的就往电线杆子上糊。但是以前的广告都有一个特点，离用户太远。自从有了电脑和网络，无孔不入的广告令人大开眼界，防不胜防。网络的开放性迫使企业要主动去布局，主动去接触用户。客户喜欢上网，我们就要到网上去发布软文、视频、图片……现在，大家离开手机就活不了，我们就钻到客户的手机里面去。
3、会哭的品牌才有奶吃：刷的不仅仅是存在感即使是在菜市场卖菜，吆喝的总比不吆喝的生意好点。新媒体运营的责任之一，就是为企业吆喝，让大家知道我们在做什么，并解释我们做的事情对顾客有什么好处。这种吆喝分为两种，除了自我的表达（媒体报道、品牌特点等），还有对舆论的引导。因为顾客在接触品牌的过程中，会产生各种各样的疑问甚至误解，这时候就需要有个人去进行话题引导，为好的言论助力，把不好的言论圆回来。只有这样，网络上流传的关于你的品牌的传说才是漂漂亮亮的，这会反过来反哺品牌的信任度和订单量。
4、烧钱砸广告这事，根本停不下来如果某个企业今天获得了融资，可能明天就开始烧钱了，互联网企业更是这副德行。广告是最烧钱的环节之一，但也可能是很多企业烧得最过瘾的环节，没有之一，因为马上就可以看到白花花的流量涌进来。但是，如果太过于依赖这种付费流量，付费广告一旦停下来，流量也就基本枯竭了，这是比较被动的。
5、企业的新媒体运营不一定要做很多推广去吸引流量，但是他可以为企业囤积很多有价值的内容。无论是公关稿还是有趣的微信帖子或者放在网站上的一套理财入门教程，都是一个企业在网上的资产。这些内容是基本上不花钱的，关键是它们有累积效应，可以像滚雪球一样越滚越大，让企业在互联网上的声量越来越大。对引流来说，投广告可能来也匆匆，去也匆匆；做内容引流可能会慢些，但它会让流量持续不断稳步增长。
5、如何制定企业改制方案
改制方案一般包括以下内容：改制企业的基本情况；改制目的及必要性，改制目标及可行性；改制方式及相应的资产重组方案；债权债务处置方案；参与改制其他投资方的基本情况。
6、国企改革的实施方案
晕，十八届三中全会定了方案了吧，査查吧
7、如何找到广电改革下一轮的"红利
广电业“改革红利”主要来自于微观运行机制改革，各级电台、电视台通过制片人制、频道频率总监制、经营性节目制播分离、内部绩效考核制度和用人制度、分配制度等多项改革，激活了栏目节目、频道频率等微观主体的活力，将传统制播的“内容+广告”营收模式做到了极致，并获得了可观的收益。可谓“改革红利”与“体制红利”兼得。
就资产增值、综合收益而言，各级广电媒体所获得的“体制红利”更为丰厚。一方面，行业、部门、行政区划的壁垒将来自境外、业外的一切竞争对手屏蔽在外面，使其内容、广告等传统产业搭上了宏观经济面持续向好、实体经济体量急剧扩大的“顺风车”，几乎是最大限度地分享到了改革开放和经济高速增长的“红利”。
另一方面，各级广播电视台运用其所拥有的行政、政策、财政、土地、税收等资源，在基础设施建设、技术升级换代和资本运营、资源整合、规模扩张等方面获得了巨大的利益。
因此，多少年来各级广电媒体的生存发展几乎一刻也离不开体制及行政资源，不论一、二线省级台，还是三、四线省级台和市、县级弱势台，“体制”都是其最重要的核心资源及竞争力，他们从市场上获得的最大红利实为“体制红利”，有相当一部分“改革红利”也是由“体制红利”转化而来的。
“改革红利”与“体制红利”这两种完全不同的收益方式，如此奇妙地统一于各级广电媒体身上，为他们带来了一段好时光。而改革的全面深化意味着对现行体制及已形成的利益格局动刀，对于纯竞争性经济领域的企业（特别是民企）当然是利好，而对于广电业就未必是利好，实际上是大幅度削减其“体制资源”及“体制红利”。
从广电业内来看，各级广电媒体对“体制资源”的态度也有很大差异。几家省级巨头如今翅膀硬了，想在信息传媒市场和资本市场飞得更高，就越来越感到现行机制已成为束缚手脚的桎梏；但是对于三四线省级台和绝大多数市、县级台来说，体制是“护身符”，而改革倒像是“催命符”，不改革是“等死”，改革是“找死”，已形成一个悖论式怪圈。
2广电改革必须用“增量”置换“存量”
广电改革一直在“政治属性与经济属性”“制播关系”“公益性与经营性”“事业与企业”等问题上纠结，但仍然形成了一定的“存量”和“增量”。
1.改革的“存量”
“存量”主要包括：一是广电行业内的业务、要素、市场、用户资源；二是连续数年高于GDP增速增长的成就及攒下的“家底”，包括主流媒体的政治地位、社会地位、内容品牌、媒体品牌、权威性、影响力等；三是宏观体制和微观机制方面改革实践的成果、经验及教训；四是各种被长期搁置、掩盖甚至渐渐变异的问题等“负面历史遗产”。
媒体融合时代，传统广电业所拥有的“存量”在一段时期内仍是其维系生存及发展的核心资源。而“新常态”则使其传统业务及产业规模日益萎缩、运营成本上升、效益下降，不仅将“存量”中“负面资产”的价值放大，还使“存量”中的“正面资产”失去了保值增值，多数市、县级广电媒体的“存量”资源都在贬值，甚至已快要沦为“鸡肋”。
2.改革的“增量”
对于广电业来说，前几轮广电改革“存量”中的各种问题已无法靠内生力量解决，只能靠来自市场与行业外的“增量”来撬动。特别是移动互联网和智能化时代的到来，彻底打破了原有的信息传媒行业边界。
广电媒体与基于互联网的各种新媒体渐趋融合，广电产业做大做强的举措也突破了传统业务和业内资源范畴而向互联网领域拓展。同时，互联网企业和其它社会资本也在向广电业内一切可经营性领域进军。
2014年是影视传媒业的并购井喷年，影视、新媒体板块成为并购的热点，Wind数据显示，共发生63起并购案，资金额达550亿元。这些并购在逼迫广电媒体转型的同时，也修改着传统“广电产业”概念的边界, 并改变了传统广电媒体的面貌及禀赋。
未来传统广电业的“改革红利”只能来自于“增量”，“全面深化改革”的路径就是以“增量”去置换原有的“存量”。这些“增量”主要包括：
媒介形态增量
各级广电媒体通过引入互联网技术和与新媒体融合，在传统业务外开辟的新业务和形成的新业态，如芒果TV。
资本结构增量
就是一、二线省级广电媒体通过资本并购、战略合作或具体项目合作，在传统广电产业及组织架构上延伸、嫁接或新建的混合制新主体、新机构。
治理结构增量
有些处于风口浪尖上的省级广电“巨头”根据中央有关政策，在当地政府支持下进行的管理机制、主体组织形式、治理结构及制度等方面的探索和创新成果，如：上海台2014年完成的广播电视台与传媒集团一体化改革；湖南台今年4月份完成的整体转企改制。
3广电改革“红利”的6个难点和“创新点”
1.主体属性：从“宣传单位”到“三位一体”，如何凸显广播电视媒体的主体性和媒体功能？
社会主义市场经济条件下，我国各级广电媒体由宣传单位转变为喉舌、公共、产业“三位一体”的新主体。不论怎么改，有两条根本性原则不能变，即：各级广播电视台的根本性质和功能属性不变，坚持党管媒体不变。
下一步改革的难点及“创新点”在于：各级广播电视台主体功能实现方式的改革、社会角色的完善，即喉舌、公共、产业三种功能属性及社会角色如何有机统一在电视媒体身上？各级广播电视台如何凸显新闻媒体功能？
目前我国广电媒体的新闻功能普遍弱于娱乐功能，是传媒市场环境及商业化运营中电视的娱乐功能被过度放大的产物，也是电视媒体人应对业内外白热化竞争提升“收视+广告”份额的选择和急功近利、恶性竞争的表征。
因此，如何让各级广电媒体回归新闻本位、强化新闻功能是紧迫要求和当务之急。
另外，如何让地方广电媒体摆脱地方立场与本位利益的“桎梏”也是一个重要课题。有人曾提出“条管”的思路，但“条管”也是一种行政式思维，有让广播电视台的运营管理更加行政化和媒体功能偏向监督化的趋向，而且在中央与地方不断博弈的行政制度、利益格局和各地历史、文化、经济等方面差异性很大的现实环境中，新闻媒体及报道也需要历史地理学意义上的地域性视角，中央级媒体不可能取代地方媒体。
2.行业机制：从“管办分离”到“事业产业分开”，如何改变公益性事业与经营性产业混营的状况？
2009年以来，广电业内先后进行了局台分开、管办分离、（广电）局（新闻出版）署合并等一系列改革，省、市级广播电视台在行政级别上普遍升格为与局平级的省、市政府直属单位。
同时，各级广电内部根据广电总局明确规定推进了事业产业分类改革：各级广播电视台整体实行事业机制；电台、电视台及无线传输机构被明确为事业单位；影视剧和娱乐节目制作、有线传输、新媒体业务、“三产”以及生活后勤服务单位被定位为产业，有些已陆续剥离出来转制为企业。
下一步改革的难点及“创新点”在于：公益性事业和经营性产业的边界如何清晰界定？如何做到事业产业的分类运营、分类管理？事业与产业从播出机构、节目栏目哪个层面分开？能否出现独立的广播电视公共媒体和商业媒体？各级广电媒体如何更好地履行面向最广义大众和新农村的文化建设、信息服务等公共服务职能？
3.运营方式：从“播出机构化”到“互联网化”，如何保持广播电视传媒的特质及主体性？
广电媒体改革发展中经历了两个重大变化：一是上一轮制播分离改革以来的“播出机构化”；二是本轮媒体融合新政下的“互联网化”。
“播出机构化”一定程度上迎合了总局强调的对播出资源绝对掌控的政策，是广播电视台“用好用足政策”或“充分挖掘政策含金量”的结果，但导致了许多广播电视台放弃“内容为王”而渐趋“空壳化”。
本轮广电改革的难点及“创新点”在于：媒体融合新政下广电媒体的互联网化转型如何保持广电媒体的特质及主体性？广电媒体的互联网化转型当然不是变成互联网，而是在互联网的底层构架和操作系统中重新找到自己的位置，并确定新的生产方式和发展模式。
还包括：如何有效保持广电媒体在新技术支持下媒介形态、传播方式等方面的差异性和基于长期社会共性需求而形成的独特禀赋？如何保持广播的伴随性、即时性消费体验与电视的客厅式消费体验等独有价值？如何发挥电视级内容的优势、品牌优势而维系其核心竞争力？如何通过互联网化转型丰富广电媒体的表现形式、延伸广电产业价值链和扩大广电产业规模？
4.行业结构：从“四级办”到“几家新型传媒集团”，如何将传统广电媒体改造为“新型主流媒体”？
“四级办”始于1980年代，是模拟技术和线性传播的技术背景和宣传语境下的发展策略及方式。如今的移动互联网和智能化时代，“四级办”已经落伍，特别是市、县级广电媒体的宣教功能和巩固基层政权的作用已严重下降，但仍然不会轻易退出历史舞台。
“四级办”存在了近30年，成为我国各级行政区划“小而全”的上层建筑结构和政治制度的“标配”，也是底层行政区划内小社会、小政治、小圈子微循环的重要组成部分，还养了一批人。
去年中央的“媒体融合新政”提出要打造一批“新型主流媒体”和“几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团”，传达出高层对“主流媒体”认识的一些新信息，未来的“主流媒体”不需要现在的“人海战术”，而是经过“互联网+”升级改造、具有规模实力和国际影响力、话语权的“新型主流媒体”，这意味着按行政区域设置广电媒体的“四级办”格局未来有可能会松动。
下一步改革的难点及“创新点”在于：传统广播电视大台（央视和几位省级巨头）如何转型为“新型主流媒体”？如何有效盘活市、县级台的资源？现行的行政区划格局不改变的情况下，市、县级广播电视台怎样避免成为“四级办”的最终守望者或传统广电媒体的“活标本”？
5.组织形式：从“事业集团”到“大总台”，如何实现广播电视台与传媒集团一体化？
2004年12月，广电总局叫停了事业集团；2009年以来，各级广播电视台开始实行强化广播电视台主体性的“大总台制”。
2014年至今，各大广电媒体纷纷启动了新一轮改革，给广电媒体的组织制度带来了一些革命性变化，如：上海撤销了原“大文广”的事业单位建制，将大小文广重组改制为国有独资的“新文广”；湖南广电整合湖南广播电视台和芒果传媒资源，采取“一个党委，两个机构，一体化运行”战略运作方案，围绕“湖南卫视+互联网+N”主题，打造融合传播新体系。
下一步改革的难点及“创新点”在于：省、市级广电如何实现广播电视台与传媒集团一体化管理？未来的省、市级广电实行广播电视台与产业集团一体化运作的兼容型组织模式是一种比较现实的选择。
即：广播电视台作为事业法人从功能上趋于职能部门化，充当产业集团高管层的组织人事管理、产业发展战略及重大决策的把关人、企业运营监管者等角色，同时还承担所有的行政性、事务性、公共性管理和服务职能，相当于出资代理人、董事局、监事局、“不管部”的合体。而作为企业法人的传媒产业集团则完全实体化，专注于广电各项传统业务、新兴业务和整体做大做强。
总之，通过让“事业”职能部门化及整体掌控产业来实现党管媒体以及管人管事管资产管导向，使两者通过行政监管、服务、资本等纽带统一结合为整体目标诉求一致、职责分工不同、各司其职、独立运作的整体，避免使台与企变成相互分割、掣肘、各自为营的“两张皮”。
6.治理结构：从“事业法人”到“企业法人”，如何建立起现代传媒企业治理制度？
按照国家对国有经济的功能定位和分类，广电传媒业横跨两头，既属于“公益类或公共服务类”，也属于“商业类或竞争类”，分别对应于广电业内的事业与产业。
理论上说，中央的“混合制”改革范畴应包括广电传媒经济领域，股份制为主的公有制实现形式也应适应于广电媒体。2014年4月，中央出台了《文化体制改革中经营性文化事业单位转制为企业的规定》和《进一步支持文化企业发展的规定》，在出资人制度、特殊管理股制度和经营者激励约束等方面有重大突破。
2014年8月，中央出台的“媒体融合新政”中提出的“新型主流媒体”，“新”不仅是指新的技术、手段、业态，也包括治理结构、组织形式及运营机制，将广电媒体由传统事业单位转变为全新的现代传媒企业。
下一步改革的难点及“创新点”在于：如何让广电媒体在与新媒体融合发展中实现由事业单位向新型现代传媒企业的蜕变？按照现代企业制度和产权制度的要求，建立现代传媒企业法人治理结构，从资产资源、产品质量、生产流程、投入产出、劳动人事、资金成本、考核奖惩等方面形成一套科学规范、运作灵活的制度体系，形成以公有制为主体、多种经济成分共同发展的混合制传媒产业新格局，最大限度地激活广电传媒生产力，提升市场竞争力。